揭开“人单合一”的面纱

海尔“人单合一”真正的魅力在哪里?本期客座总编辑海尔集团副总裁兼首席财务官潭丽霞和中央财经大学会计学院副院长刘俊勇如此“解释”。

本质

《新理材》：人单合一双赢在什么样的背景下提出的，它的本质是什么

谭丽霞：互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产一库存一销售”模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

人单合一双赢的本质是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。

《新理财》：人单合一双赢给海尔带来了怎样的变化?

谭丽霞：人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”；企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。

《新理财》：如何看待这种颠覆性的思维创新企业管理会计模式?

谭丽霞：它实际上是在海尔管理创新基础上的一次主动创新。海尔从创造客户价值创新到组织颠覆再到建立端到端的统一目标的自主经营体进行了一系列创新。海尔通过组织的颠覆即由原来的“正三角”变成现在的“倒三角”，使每个人都成为创造用户价值的CEO。在这种组织下，员工由过去听领导的变成和领导一起听用户的，管理者由过去的发号施令、上传下达转变成提供资源帮赢员工。为此，海尔还进行了最具有代表性的机制创新：即将企业的三张表转化成以创造用户资源实现第一竞争力为中心的员工的三张表，即员工的损益表、日清表和人单酬表。

刘俊勇：首先，它是一种财务管理创新，这种创新利用一种颠覆性的系统思维，突破财务本位，对会计理论而言，它是一场新的“革命”。

挑战

《新理财》：在国内，也有很多企业提出“人人都是经营者的理念”，但为什么海尔能如此成功?

刘俊勇：从股东价值持续增长和客户价值实现的目标来看，海尔的人单合一双赢的模式无疑是成功的，这与海尔的“无形资产”有关，海尔的组织结构从“正三角”向“倒三角”的转变为股东和客户价值创造提供了流程保证，而人单合一的业绩评价和激励制度又为流程再造提供了组织资本保障。当然，这些变化也赢得了客户认可，从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业也如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。

《新理财》：打破原有规则，最大的挑战是什么?

谭丽霞：最大挑战是改变人的观念，过去几年来最深刻的体会是，有利的情况和主动的恢复往往产生于再坚持—下的努力之中。我已经记不清经过了多少个设计试验沟通再设计再试验再沟通的循环，一次次的碰壁，压的我喘不上气来，为了更好地整合资源我发动自己的员工到不同大学上EMBA。但是直到2009年3月，试验小组创造性地推出了衡量企业市场一线员工价值的个人损益表才彻底打开了这个难题的缺口。海尔内部将这张个人损益表称为人单酬账户，它体现了留足企业利润挣够市场费用盈亏归已的价值分享原则，包括了个人薪酬账户、费用账户和资产账户三个子账户，通过这张个人损益表我们创新性解决了员工和组织之间有意或无意的博弈问题，员工不再是千方百计想法从领导那里多申请费用、多储存点库存、也不再变相逼领导降价打价格战，因为这些资源不再是企业的而是通过自挣自花体系变成了员工自己的。不跟企业博弈员工干什么呢?跟自己博弈。由于这张损益表能够动态清楚地告诉员工未来如何多赚钱，如何少损失，所以实施不久，员工就由原来的同组织的博弈行为转变成对第一市场竞争力目标的追求挑战上，聚焦到通过创造双赢的客户价值为自己多赚钱上!

只要坚持就一定有收获，突破了建立企业新管理会计体系的瓶颈后，财务团队一鼓作气相继完成了倒三角组织中端到端市场经营体团队中其他12类人的损益表。

刘俊勇：挑战主要来自组织的学习能力，在海尔集团，双赢文化、薪酬制度等核心组织资本的变化是至关重要的。一个组织缺乏学习能力，不仅会让组织创新无法推进，甚至导致变革的最终失败。

落地

《新理财》：您如何解读海尔财务管理模式?这种财务管理理念如何才在海尔的财务组织中落实?

刘俊勇：人单合一促进了海尔“倒三角”的组织结构。而这种结构又支持海尔的客户价值，继而实现海尔的股东价值持续增长。在这个系统中，“人单酬”像海尔的一个动力源，驱动着海尔将人力资本高效地转化为有形的财务成果。

当然，这种财务管理模式的亮点还在于，它是基于多种理论的系统思维，可以从多个学科去解读。

海尔自成立以来，就希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。也正是这种土壤，让这种财务管理理念在海尔“生根发芽”。

《新理财》：海尔再造之后，从一个在青岛即将破产的冰箱工厂，发展成为一家年销售额达到200亿美元的公司。财务管理创新在其中扮演什么样的角色。

谭丽霞：财务管理的创新要匹配企业战略管理的创新，为了物联网时代企业的两个转型，海尔财务开始实施管理会计在海尔新一轮的创新，财务人员参与到为客户创造价值的前端流程，成为端到端组织的一员，建立与业务发展更加紧密结合的动态预算体系，提供“事前算赢”到个人承接的损益表，并以此为基点让每个经营体都有事先算赢的损益表，衡量每个人为客户创造价值实现双赢的个人价值；为保证财务组织转型的实施，海尔已建立起全国最大、最完善、涉及领域最广泛的共享服务中心，实现了传统会计工作全部共享，财务领域的外汇管理、税务管理、内外业务的资金清算也全部实现了共享。通过资源的集中共享，更多的财务人员渗透到业务流程中成为伙伴，为业务发展提供协同支持。

海尔首席执行官张瑞敏对财务的定位是“海尔财务要彻底成为规划未来的管理会计”。

刘俊勇：中央财经大学会计学院副院长、管理会计研究所所长、副教授、硕士生导师。注册会计师、注册资产评估师。