系统再造

THOMAS W.LIN

海尔的业务流程再造，也迫使财务系统“随需应变”。

海尔在1998年下半年开始实行其以市场链为基础的业务流程再造系统。张瑞敏认为，市场链通过生产产品或提供服务来满足顾客需求，是一系列的业务处理活动。总之，市场链将每位员工的工作和市场(外部市场或内部市场)联系在一起。所以，每位海尔员工的下一步活动或业务就是一个市场，每位员工都面对着直接和顾客相连的市场。这使得公司将外部市场竞争转换成一种内部竞争。因此，当员工福利与市场业绩相联系时，每位员工都会尽全力满足其顾客的需求。

为此，每位海尔员工都有一张整个公司情况的图片，显示公司各部分如何相互关联。例如，生产部门的直接客户是分销部门。如果你向员工询问订单来源，他／她可以告诉你。为了了解公司的整个市场链的系统，每个员工都参加海尔大学的培训，学习从产品开发到生产及分配的所有知识。

图1是海尔的市场链同步流程模型。首行展示了战略规划的管理流程、业务报告、内部审计以及流程和IT管理。第二行是供应链计划，将为取得最佳的全球供应链资源的供应商关系管理(SRM)的和为全球客户提供优质服务的客户关系管理(CRI)联系起来。这主要包括三个流程：订单信息流，物流和资金流。图中心有三个圆，左边的圆代表后勤部门的主要活动，中间的圆显示了各产品部门的主要活动，右边的的圆显示了市场和销售部门的主要活动。公司注重产品生命周期管理(PLM)。所有服务部门通过全面质量管理、全面生产管理，全面预算管理，企业文化以及人力资源管理来支持这三个圆圈所代表的活动。再造制度的基础是IT基础设施和海尔的OEC管理控制系统。

面对电子商务和中国加入世界贸易组织带来的挑战，海尔在1998年年底开始管理再造项目，以有效的市场链系统和订单处理流程作为支持。值得一提的是，再造项目重视提升在合同落实，物流，资本投资，售后服务，存货和减少运营费用等方面的信息宣传。通过重组生产和管理制度，公司实现内部和外部资源的多元化。此外，通过有效运营，其全球物流、分销和制造设施也保证了客户满意度。

组织结构和流程改变

为了实施这一系统并准备结构改革，海尔集团的管理层用6个月时间培训经理和员工，强调消除部门与分部之间的壁垒。旧制度下，只有销售部门必须直接面对市场。改进前海尔集团的组织结构是一个金字塔结构，如下所示：

◎总部是规划中心；

◎产品线部门是投资中心和利润中心；

◎销售部门是收入中心；

◎工厂和服务部门是成本中心；

◎工作队是质量中心。

1999年3月，海尔开始从集团的金字塔结构转化为以项目运营为重点的矩阵结构。在这个矩阵中，横轴包括职能部门，纵轴包括各个项目。新的结构保留了所有分部及其研发，采购和销售部门，但在某些项目上，这些分部现在需要和其他分部进行互动。

从1999年8月中旬至10月，海尔实现了革命性的组织变化——创建了三个包含各个分部的主要互动过程。这些过程包括发展或核心流程，功能或支持流程和产品流程。

发展或核心流程

销售，采购，会计和出口部门从所有的产品线分部撤出，并组成4个独立的分部：(1)商业流通发展部，(2)物流发展部，(3)海外发展部，(4)资本流动开发部。这些新分部的负责人直接向海尔集团总裁报告。

功能或支持过程

海尔从各分部中抽出其他服务部门，形成全公司范围内的研发，人力资源和客户关系分部(海尔称之为3Rs)。这是发展支持流程。其他是基本支持流程，海尔称为3Ts，包括全面生产管理，全面质量管理和全面预算管理中心。这些新分部的负责人直接向海尔集团总裁报告。

生产流程

海尔重新安排了工厂，形成7个产品分部：(1)制冷，(2)空调，(3)洗衣机，(4)IT产品，(5)厨房，(6)卫浴和电力系统，(7)技术设备，以及直接附属部门如通讯，住房和生物工程。这些分部的负责人也是直接向海尔集团总裁报告。

组织变革大大减少了组织的层次。例如，在制冷分部从工厂经理到一线工人之间有6层，但现在只有两个层次——工厂经理和一线工人。客户订单分部也是如此。现在的订单直接进入生产工作点，而不需要通过许多分部或部门：市场部，特殊产品组分部，计划部门，生产工厂和生产工作点。

海尔的目标在于巩固外部资源以获取有价值的客户的订单，从1999年11月到2001年3月海尔实行了以下改进：物流重组，供应链管理，和三个即时制(JIT)系统。下面介绍这3个主要组成部分：

物流重组

◎统一采购：由于原料由一个部门统一购买，前三年每年的材料成本都下降5％。

◎统一仓储：海尔建立了两个全自动化的物流中心。这不仅使仓库面积减少了20万平方米，也减少了90％的闲置原料和63％的资本股份。

◎统一配送：海尔在中国有16,000部车辆，因为所有车辆都由一个集中的物流部门控制，就削减了运输成本。

供应链管理

◎内部：公司内部，一体化的供应链管理将订单周期从7天多降低到不足一小时。此外，目前两个新的通

用配送中心能使材料在4小时内被送到任何加工点。

◎外部：供应链管理延伸到供应商，这一改变将订单的反应时间从36天减少到10天或更短。

◎结果：海尔将供应商从2366家减少至700家，其中82％的供应商是国际知名品牌。

即时制系统

海尔通过JIT采购，JIT内部配送和JIT外部物流实现物流的同步流动。

◎JIT采购：海尔的新JIT采购制度将供应商转变为战略合作伙伴，双方共同获益。随着内部和外部资源的重建，公司已完全优化供应商结构。海尔建立了两个国际工业园区，引进爱默生和其他国际供应商投资建厂。这些都加快了订单的回复速度，并确保海尔比对手更有技术优势，实现JIT采购。

◎JIT内部配送：建立两个国际物流中心将存储仓库转变为控制下的交付中心。它彻底改变了传统仓库，使员工能够在4小时内将材料送至任何加工点。此外，通过为一体化、标准化、集装箱化、普遍化以及机械化的物流准备基本的集装箱和传输装置，海尔的物流系统对工厂的加工点以及OEC管理系统的交付管理进行了一次全面深度的改革。使用牵引式指示器板的管理模式实现了软性生产，每条生产线都能为10多个国家提供上百件不同规格的产品。

◎JIT外部物流：为了维持与一些强大的组织的合作关系，例如国家邮政部门、中国交通集团等等，海尔的物流部门致力于发展第三方物流，以建立一个连接全球供应链和全球客户资源的网络。通过信息平

台，GPS技术和条码技术，海尔在主要城市派送材料只需8小时，一些地区24小时以内，国内任何地方只需4天。这样可以保证在新经济时代迅速满足顾客的需求，同时实现了零距离服务。

海尔的物流系统目标是减少仓储空间，实现准时交货。由于海尔实施市场链为基础的业务流程再造系统，其物流系统已与3个以零库存(见图2)为目标的JIT系统实现高速同步，由“推动生产来生产存货”转向以“拉动生产来消除存货”。海尔准时交货水平从95％提至99％，运输缺陷率由3％降低到0.5％。这也降低了价格，并提高了原材料和零部件质量。整个公司在1998年节省了1250多万美元，在1999年节省了6250多万美元，在2001年节省近1.25亿美元。

零存货：物流不是依存货设计，而是按订单设计。

◎海尔的经营是为订单而设计，因此集团的信息流也是按订单信息而设。同时，信息流也加速了原材料和资金的流动。

◎现在，海尔采购26万多种原料。在如此复杂的情况下，海尔将不活动的存货降低了90％，仓库面积降低88％，原材料存货的资金周转时间从30多天减少到了不到10天。

SST系统：索酬，索赔，跳闸

2001年，海尔在市场链的两个活动之间创造了一个独特的交易工作记录系统，称为SST：索酬，索赔，跳闸。

S(索酬)：向下游活动的一方索酬。如果上游活动的员工可以将其任务或工作做好，他或她就能向下游活动的员工(例如，他或她的内部客户)索酬。例如，物流部门按照产品部门的月度和每周生产计划将材料提供给各个生产点，每天或每周要求该产品分部按照合同价格，为本司提供的服务支付酬劳。

s(索赔)：向上游活动要求支付款项。如果上游活动的员工没有将其活动或工作做好，其下游活动员工(即其内部客户)应要求其赔付。例如，如果物流部门推迟递送材料，那么该产品分部可以就其损失做出索赔。

T(跳闸)：停止。如果没有索酬或者索赔，计算机系统将停止这一进程，责任方应支付索赔。下游活动的客户就是否为任意一项工作支付做最终的决定，因为在海尔客户永远是正确的!例如，如果有生产延误或材料运输延误，责任方应支付索赔。

下面的例子对传统和以市场链为基础的绩效和薪酬分配制度进行对比。假设一份来自客户，价值$100,000的订单需要市场，生产和物流三个部门的合作，各投入50％，30％和20％。同时假设市场部门和制造部门生产按要求生产了$100,000的订单，但物流部门仅落实$85,000。图3显示了传统和以市场链为基础下的业绩激励系统。传统体制下，物流经理预计将得到17美元的酬劳($85,000×100／100,000×20％)。但在以市场链为基础的系统下，物流经理只能获得5美元的酬劳，如图4所示。

每一个员工都是一个战略事业单位(SBU)

从2002年起，海尔的再造系统将每一位员工都转变成重点战略业务部门(SBU)，这意味着每个员工是一个独立的利润中心，责任就是赚钱。所有海尔员工了解到他们要为顾客提供其所需，有了战略事业单位，员工关注顾客的个体需要。这就是“客户是海尔每个销售人员的国王。”的理念。事实上，公司不同于其他家电公司，因为它依据订单建立产品，并不进行价格竞争。此外，当一位顾客购买了洗衣机或空调，员工会到顾客家中进行上门安装。

如前所述，要实现这种卓越，每个员工通过向下游员工提供最好的服务来获得收入。相反，收到来自在上一步中上游的员工服务或支持部门提供的服务和资源，都会发生费用或产生成本。

该战略事业单位的目标是使每位员工成为创新的主体，证明自身价值，同时为客户创造价值。由于这一战略事业单位项目，员工的思维从“我只是负责设计，所以我不需要考虑制造或销售”转变到“如何让市场接受我的设计?”

在海尔，每个员工都有一个资源存折，包含两栏：一个是收入，一个是费用。例如，公司奖励某位陈姓员工，不是基于他的产品多么有吸引力，而是基于它们在市场的销售情况。如果产品x的盈亏平衡点为2万件，实际销售又高于这个数字，那么陈将从利润中赚取部分奖金。在陈的资源存折中，收入列包含了基本工资和他从销售产品X所获得奖金。费用列是公司提供给他开发产品的资源的一个固定比例。如果他只销售1.5万，他的收入将是他的基本工资，通过一个公式将剩余5000台转换计算为损失的数额，记录在他的资源存折费用列。这笔钱可以累积到年底，因此陈无须立即向公司支付这笔钱。如果陈设计出另一个产品，且年底前销量大大高于盈亏平衡点，公司将用从该产品的利润中获得的奖金来弥补在X产品上的损失。