一名前海尔员工眼里的“人单合一”

雪 松

2009年年初，已经在海尔工作了10年的刘明(化名)决定离开，这本应是个艰难的选择，但他却很痛快，“这10年基本是不计投入的工作，最后发现生活里只剩下工作了，而且发现自己只能待在海尔这个平台上，很难适应其他的环境。”大学毕业就去了海尔的刘明，那时候有的更多是激情，对海尔的很多东西从心里面很认可，在海尔工作的这10年，几乎是没有节假日的，每年也就春节可以回家待上三五天，10年之后的刘明已经是海尔的一个中层骨干，对很多事情也有了自己的思考和观点，这时他发现在海尔这个平台上他很难再找到自己的价值。

刘明是1998年进的海尔，当时的海尔刚刚开始国际化，并取得了成果，他们在东南亚成立了贸易公司，还想拓展美国市场，为此提出了著名的再造工程，需要大量的人员，和刘明一起招进去的还有另外2000名毕业生。

被分配做销售工作的刘明，在经过一段时间的实习期后，很快就被派去负责一个区域市场，“到海尔之后有很长的实习期，我们叫‘赛马机制，这期间就会有人脱颖而出，海尔非常敢用人，可能在半年左右就给你一个很高的职位。”当时的刘明应该就是那批“脱颖而出”实习生中的一份子，“在去目的地的路上，我还在想销售到底是什么，在海尔，除了最初几个月的实习期，后期几乎是逼着你成长，当你接触到业务时，很多事情都是一知半解，这个过程中主要靠自学，但可以主动去问上面的领导，他们都很愿意回答，这点在海尔是没有问题的。”刘明记忆中的海尔，工作一直是高强度的。

工作了几年之后他第一次听到了一个名词——人单合一，“海尔一直都很强调创新，包括人员、组织架构、市场模式、盈利模式，2000年左右开始组织流程再造，从销售、物流、财务到售后服务，全部进行了大调整，后来又开始探索SBU市场链管理模式，这是借鉴了国外管理学的概念，但海尔进行了新的诠释，每一个人都变成能给企业盈利的一个单位，作为员工要站在企业的角度去开展工作，不单单只是立足于自己的岗位，同时要求每一个人都充分发挥自己的主观能动性，给企业创造效益，同时赢得个人发展。”刘明说，对于在海尔这10年发生的事情，他都记得很清楚。

他说后来就推出了人单合一的模式，而这个概念在实施过程中也经历了一些变化，最早的人单合一是为了解决库存问题，了解家电行业的人都知道，库存是这个行业里非常大的问题，一旦库存增加对家电业来讲就是灾难，而人单合一中的这个“单”指的是订单，“订单对销售人员来讲很明确，你负责这块市场，就要定期和所有客户沟通确认要货量，而这个要货量是要形成订单的，销售人员汇总完订单后再给生产部门，生产部门根据全国的订单来决定生产，然后根据你下的订单，产品会送到你的仓库，销售人员就要在一定的时间内把库存盘活，分销给所有的经销商，并帮助经销商把自己的库存卖到最终用户手里，人单合一就是每个人都要对自己所有订单全程负责。”

形成库存问题的主要原因是，很多经销商的素质和能力达不到对整个市场的准确预测，很多订单都是预估出来的，但这些订单是要具体到型号的，每个型号的生产量是多少都要提前下订单，而一旦出现偏差，比如一个型号的产品预定了300台，但真正销售出去的只有200台，剩下的就变成库存了，刘明说他那时候如果碰到这种情况，就要想办法帮经销商进行市场推广，甚至还要去农村刷墙做墙体广告。

刘明说，人单合一在实施的过程中也是不断完善的，“因为每个人的主观能动性是不一样的，素质也参差不齐，负责的员工会按要求把订单全流程跟踪下来，解决问题，不负责任的只要货进了经销商的仓库就不管了，如果经销商的货卖不完，他们下一个月就随便编一个订单或者干脆不下订单，而过了一段时间，当经销商把货卖完后，再下订单时，就很可能会出现缺货的情况，这对整个市场销售是不利的，也很容易伤害经销商的积极性，海尔为了杜绝这种不负责任的情况，就施行了人单酬，这其实是一个考核机制，和个人的薪金直接挂钩，形成很详细的薪酬方案。”

而人单酬的方案也是分阶段慢慢发展起来的，海尔的每项创新最初都要经历实验阶段，一刀切的做法是很危险的，他们会先在局部试点，而且连试点也是一步一步来，比如经常有的试点是前三个月会按方案考核你，但并不兑现，因为最初的方案总是需要完善的，刘明很认可海尔的这些做法。

他说他的人单酬账户在2006年就有了，在海尔算是比较早的，“我个人认为这是很先进的一种管理模式，调动员工积极性很重要的一条就是收入分配，包括薪金的多少、合理性、增长的空间，这是决定员工积极性的核心，还有就是如何考核。”他说人单酬这种考核机制真正把每个人的工资细化了，加上个人损益表的话，意味着把每个人独立的工作都变成一个公司来进行考核，每个员工自身产生的所有费用成本，和自身产生的效益挂钩后，按照考核方案拿到应得的薪酬，这个方案的出发点是非常好的，让每个人都对自己的工作负责，每个人都明确自己的目标。

不过任何方案都有个不断完善的过程，人单酬也是一样，作为亲身经历者，刘明也表示人单酬在实际的执行过程中，也还是有值得改善的地方，“一个客观存在的问题是，考核方案相对来说是死的，但考核的内容项目会不断出现变化，比如一个空调的销售人员，在月初就要给他制定任务，但在执行的过程中，天气发生了变化，如果天气暴热，销量就会大幅上升，远远超过计划的预期，考核的指标数也会水涨船高，这种情况该如何考核?还有就是相反的情况，因为一些外界因素导致这个月没有销售，从考核上来讲就不能达标，具体到薪酬，很可能这个月的工资就没了，甚至是负的，在海尔曾出现过工资是向公司借的，因为按照考核，员工是欠公司钱的。”

刘明举例说，他们销售人员一旦超出库存周转周期，按照考核标准，电脑就会开始自动计算库存损失，如果一天按1％的损失算，一个月就是30％，100万的产品，就是30万的损失，很多员工一年的工资也没有30万，当这30万的损失让你负责时，压力可想而知。刘明说，在具体的处理上，海尔还是很人性化的，会采取一些灵活的处理办法，如果能在一个最后处理期限把问题解决了，损失是无需负责的。

作为一个在海尔工作超过10年的中层管理者，虽然已经离职，但对于海尔刘明还是非常关心，他说，“任何一个市场都不可能均衡发展，这里面有很多不稳定因素，如果按照同一标准考核，很难做到完全科学，而且作为个人来讲，最终会完全围绕着考核工作，只干考核的事情，从管理的角度来讲仅有人单酬是不够的。”