胶州样本

程六满

海尔“胶州县网经营体”案例是三四级城市“人单酬”样板。

胶州市是山东省青岛市所辖的一个县级市，位于胶州湾畔，是山东省首批沿海开放城市之一，也是山东半岛吸纳外资最多的城市之一。胶州全国综合经济实力列百强县(市)行列。

组建自主经营体

2010年4月，海尔集团以青岛的胶州市场为样板，推进“县网经营体”。其目的是以一区域市场组建自主经营体，以“人区客”的思路重新确定第一竞争力的目标。而传统的企业制定下一年度目标通常是在上一年业绩上的百分比加成，不一定具备第一竞争力。县网经营体与市场紧密结合主动抢大目标后，现在的目标比原先提高了30％。

胶州县网经营体以“用户驱动”，将用户细分为家庭用户和企业用户。同时，改变过去“等客上门”的做法，利用虚实网帮助客户实现“勤进快销”，即通过“送方案上门”更好地服务用户，使客户进货次数多，销售与周转速度加快，提高客户库存周转速度，帮助客户提高资金周转速度。

经营体以“用户驱动”，而非“领导驱动”，其最终指向就是让海尔与用户融为一体。以此为试点，找出用户的抱怨，由用户驱动，倒逼回来分析出背后的机制漏洞在哪里，进而完善机制，化用户抱怨为用户满意。同时，员工是用户，因为员工的目标是为用户创造价值；用户也是员工，因为用户的智慧会转化为海尔的市场竞争力。实际上，这是一种“无边界组织”形态。正像密歇根大学教授普拉哈拉(C.K.Prahalad)所解释的，“无边界”并不意味着消除所有的组织和规则，而是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点，让边界变得像人体腹腔内的隔膜，既有足够的结构和韧度，又不妨碍血液、氧气畅通无阻地穿过。

深耕市场

2010年5月，胶州县网经营体组建颠覆传统的组织架构。以前的做法是，海尔每条产品线都有销售人员和售后人员负责胶州市场；现在，经营体根据“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”的战略框架，在组织架构中设立了“零缺陷”、“差异化”、“强黏度”、“双赢”经理，把从前以产品对接全流程的做法，改为以用户为中心对接全流程。零缺陷，负责产品、供货速度和服务的零缺陷管理，能满足用户基本需求；差异化，了解消费者需求，能满足用户的延伸需求和差异化需求；强黏度，负责销售渠道，形成口碑；双赢，引导员工持续创造更多的用户资源，目标是追求客户、员工和企业的多赢。由此倒逼全流程，更加高效、有效地满足用户的需求。同时，经营体成员开始竞聘“县长”(县网经营体负责人)。苗述强竞聘为胶州“县网经营体”的“县长”。

胶州县网经营体组建后，带来了目标、组织、机制以及人员的变化。以前经营体是以企业为中心去销售产品，现在转变为以市场为中心去创造用户资源。以前是以“按产品设组织”，现在是以“按用户设组织”，即：将胶州分为几个区，每个区以用户为中心设立用户经理，负责所有产品的销售，由用户经理负责创造胶州某一个地区的所有客户和用户资源，也就是“人、区、客合一”。另外，胶州县网经营体不断完善机制，参照美国全食超市的做法，在企业目标利润锁定的前提下，超值部分经营体参与分成，实行自挣自花，成为完全独立核算的自主经营体。这些变化带来了用户经理的行动变化：从创造海尔某个产品的用户到创造海尔用户。在机制的驱动下，经营体自创新、自驱动、自运转，自主经营程度提高了，员工的积极性也大大提高。

胶州县网经营体内部机制升级，专卖店积极发展村级联络人。以前对于市场人员的考核中，“回款”是最重要的一项指标，考核是取“提货”数，所以大家关心的是让专卖店提货。而现在，胶州县网经营体则开始探索以“零售”驱动的考核，经营体的人单酬和损益都是根据零售来计算。也就是说：以前，回款是销售的终点；现在，回款是服务的起点。在机制的驱动下，用户经理跑店的目的也不一样了，以前关注的是让专卖店提货、回款，对于提货后的零售结果没太多关注。现在客户零售不出去，用户经理也发不了工资，所以现在更多的是与老板沟通如何精耕细作。

“人单酬”样板

组织和机制的变化，引导胶州县网经营体员工不断探索创新，但用户经理深入到村，网络下沉到村，暴露出了更多的问题，这就需要内部平台的支持。胶州县网经营体是对传统流程、组织的颠覆，在推行、复制过程中必然会遇到新问题，需要流程、组织、机制作调整。尤其作为服务部门，要从局外人融入到自主经营体中，与经营体同一目标，主动倒逼自己，从事后算账到事前算赢。财务部门在以胶州经营体财务切入，做三四级财务经营体事先算赢的样板，已经梳理出3大类40小类的县网经营体财务平台。同时，财务部门的人力内勤团队正在通过排查“无单、无客户、无经营体”的人员切入，推动财务经理进入经营体；预算内勤团队在梳理不同类别经营体财务的事前、事中、事后工作平台和流程，为经营体财务提供支持。

财务经理李安帮助用户经理小孙事先算赢，就是一个典型的例子。5月份，用户经理小孙加入胶州县网经营体，负责胶西、铺集和杜村三镇。当时，胶西和杜村是一镇一点，老板经营效果不达标。小孙有点愁：“客户不动，我怎么办?”

按照胶州经营体财务经理李安给用户经理提供的损益表，小孙的差异已经显示出来了。小孙与李安沟通，说定的目标是否太高了?李安说：“你的目标是基于‘人区客测算的，不是自上而下分的。你的收入没有别人高，是因为没有通过正确的行为来做用户黏度。”李安在用损益表显示小孙差异的同时，还事先帮助小孙算赢。李安拿着另外几名用户经理的损益表和小孙对比：别人经营的是AB类网络，小孙经营的是CD类网络；别人是一镇两点的竞争机制，小孙的网络是一镇一点；别人做用户黏度，小孙是替客户卖货。沟通后，小孙调整了工作方向，用竞争机制经营客户去黏住用户。

7月份，胶西和杜村实现了一镇两点的竞争格局，新店不但满足了用户需求，而且把老店的积极性也带动起来了。现在，小孙的人单酬帐户已经达标。他在继续提升目标。推进胶州县网经营体以来，李安每天都和用户经理沟通，一是给经营体培训最新的平台和流程，二是和经营体沟通绩效，三是及时了解。前几天在分析业绩时，用户经理小孙问李安：“你怎么‘管得这么细?”李安说：“我是胶州县网经营体的财务经理，在我的损益表中，要事前算赢用户资源、算赢用户经理。你们用户经理不升级，就是我的损失。”