还原“人单合一”

李继培

“人单合一”力图使每个员工成为自己的CEO。

“人单合一”已经成为一种财务现象，正在成为全球财务学者最关注的研究课题。

早在2006年底，美国管理会计计师协会(Institute of Management Accountants，IMA)相关负责人来中国调研中国企业的管理会计，海尔的人单合一及SBU管理会计体系就引起了美国管理会计师协会的浓厚兴趣。

2007年，谭丽霞代表中国企业参加了在美国芝加哥举办的美国会计学会(AmericanAccounting Association，简称AAA，美国最大的会计学术组织)。

如今，海尔自主经营体的创新又引起了世界著名大学的浓厚兴趣，沃顿商学院和意大利博洛尼亚大学教授都曾先后来海尔调研“人单合一双赢”模式与自主经营体的推进情况，沃顿商学院的教授认为“海尔的人单合一双赢模式是对传统管理的颠覆，海尔自主经营体是要在企业内部培养国际化员工的企业家精神”。博洛尼亚大学教授认为“海尔自主经营体是一种治理模式的创新，它粉碎传统的创新，是一场雄心勃勃的革命!在理论上证实了可以把市场的机制引入到企业内部，让企业更多的像一种市场机制来运行。这是一个非常有效的创新办法，就是实现了不同组织间的协同，而不是各自为政。同时，在这个模式下，交易成本和管理成本同时得到降低”。

在专家的热捧和媒体不遗余力的誉美之词下，海尔的财务也伴随着海尔的管理创新被奉若“神灵”，甚至被一些咨询人士捧为，“后危机时代，全球的财务看东方，东方的财务看海尔”。

在这样的背景下，海尔的财务模式大有成为未来财务发展方向之势。不可否认，海尔的“人单合一”是在海尔战略管理创新上的一种主动创新，实施以来也显示了巨大的能量。2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55％，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。

客观地说，这一巨大增幅的动力，很大程度上要归功于海尔不断创新的“人单合一双赢”模式。

但作为一个企业管理创新的典范，还原其真实产生背景及本来面目，无论是对海尔财务的持续创新和其他企业从中借鉴，无疑，会更有价值。

产生土壤

海尔创新轨迹是“人单合一”诞生的环境基因

如何激发员工的活力与创新力是海尔二十多年来始终如一探索的目标。

上世纪八十年代，自主管理的起步阶段的探索方式：“员工命名创新”、“自主管理班组”。海尔集团CEO张瑞敏是从基层工人干起的，他能体会到工人对“公平”的渴望。所以，海尔1984年成立时全冰箱厂只有800多名员工，但海尔就开始了让员工自主管理的探索。根据当时的员工情况，主要做了以下探索：

——“员工命名创新”：激发员工“个体”的自主创新意识。如1990年的“启明焊枪”、“晓玲扳手”等；

——“自主管理班组”：激发员工“团队”的自主创新意识。1991年，海尔冰箱厂开始探索班组自主管理建设；在1992年冰箱厂年度方针目标中，正式提出“以自主管理为重点”，并开展“班组建设升级达标活动”：可从“合格班组”升级为“免检班组”、“自主管理班组”。1994年，冰箱二厂门封条韩美丽班组从全厂第一个“免检班组”升级为全厂第一个“自主管理班组”。

上世纪九十年代，“SBU”的推进阶段的探索的方式：试点推行“SBU”。

1998年，海尔进入国际化战略阶段，为了“推倒企业内外两堵墙”，海尔开始实施基于计算机信息化系统的组织再造和流程再造，开始打破传统企业内部组织之间的壁垒，全员面向市场来创新。流程再造的本质是人的再造，因为海尔国际化的本质是每位海尔人的国际化。

探索方式是：试点推行“SBU”。2001年4月30日，张瑞敏在集团内部举行的纪念“五四”青年节的活动仪式上寄语海尔年轻员工都成为合格的SBU，即“战略事业单位”，将企业的三张表(损益表、资产负债表、现金流量表)转化为每位员工的三张表。当时的SBU已经具有这样的含义：每个人的自身价值的目标和企业分给自身的目标相结合，鼓励每个人成为自主创新的主体。

互联网时代，建立“自主经营体”的探索方式：组建“自主经营体”，为用户创造价值尽管遇到了很多问题，但探索自主经营的思路没有改变。西方很多企业最看重的是股东的利益，然后才是客户的利益和员工的利益。但海尔认为对企业很重要的三部分是：员工、客户、股东，最关键的是员工，因为只要员工能体现出个人的价值，他一定会为客户创造价值，当为客户创造价值最后一定体现的是股东的价值。所以要使企业永续发展、基业长青，就是怎样为员工打造一个不断创新的平台。

2006年下半年，海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。这一阶段的自主经营体机制比SBU更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队，这一时期的代表性组织是特种冰箱生产线经营体。

2007年，张瑞敏明确提出打造卓越运营的商业模式，即建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程，为用户提供卓越的服务。海尔就是要靠这种卓越的商业模式，实现品牌的持续发展。在这一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备了“端到端”和“同目标”的特征，并不断优化。

两大转型

“人单合一”的源动力

“人单合一双赢”模式的创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的创立。

任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。跟上时代的发展很重要的一点就是颠覆自己传统的观念。

海尔商业模式的创新基于时代大环境的改变。

第一个改变，过去营销是一个整体，互联网时代使营销碎片化了。过去没有互联网，企业做什么产品，推销什么产品，用户就接受什么产品。但是在互联网时代，用户在网上，用户需要什么产品，谁能够最早了解用需的需求，准能够第一时间提供给用户符合去求的产品，谁就是赢家。这不只是给海尔，也给中国所有的企业都带来非常大的挑战，也就是一定要改变，从大规模制造向大规模定制改变。速度要很快，成本要很低，这本身是一个悖论，也是对海尔的挑战。大规模制造只要根据订单可以实现低成本，但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心非常重要的分水岭。基于此，海尔提出了由企业从原来纯粹的制造业向服务业转型的目标。

第二个改变，过去的促销变成了互联网时代的口碑营销。传统营销有个经典法则，一个用户觉得某个产品好或不好，会向25个亲属、朋友宣传。但是在互联网上，每个人都是一个

放大器，一个人的不满，可能会导致品牌遭到极大的损害。口碑营销促使企业必须改变，从过去回款是销售的结束，现在变为回款是销售的开始。过去销售一个产品，回款即代表销售的结束，现在不是，现在销售一个产品，回款则代表企业和用户建立关系的开始，企业要一直跟踪用户，了解用户的需求，使其变成一个长期的客户。过去促销的手段要进行根本的改变，这就带来一个问题，过去是一个企业面对着整个的市场，现在口碑营销，满足用户个性化需求，都要一对一的，对海尔来讲就是提出了“人单合一双赢”模式。

人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。

人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。

人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”；企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。

组织变革

从“正三角”变为“倒三角”

如何让员工发挥出创造客户价值的主动性?海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为“倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。

这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台一在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。

这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度!这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。

核算体系

从“资本主义”变为“人本主义”

传统的企业核算体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”(收益)，指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”(损失)，因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。

日清表的任务是关闭差距，关差的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。

人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。

海尔人单合一双赢的核算体系引起美国管理会计协会的关注，因为突破了科斯理论的天花板，每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，被认为是未来管理会计的新出路。

传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。这是本质的差异。

规划未来

事前算赢每个经营体的个人损益表

要由事后分析到事前算赢，由分析数到分析人，由静态报表到动态优化，由报告果到显示因，就必须做规划未来的会计体系；要成为规划未来的会计就必须彻底颠覆传统的财务管理模式，当然也包括人的观念和习惯思维。财务人员不再局限在企业后台算帐、闸口，而是要参与到为客户创造价值的前端流程并成为端到端市场组织的一员，通过提供个人损益表和事先算赢帮赢组织中的每个人。原来的工作能够交给计算机的交给计算机，能够共享的全部共享，留给财务人员的全部是创新性的工作。知易行难，更何况摆在谭丽霞和她的团队面前的是海尔独特的管理创新，在世界上并没有成熟的模式可以借鉴。企业转型中困难的常常是改变人的观念，而对谭丽霞和她的团队来说建立全新的颠覆性的人单合一的损益表体系却成了最大的挑战。

“有利的情况和主动的恢复往往产生于再坚持一下的努力之中”谭丽霞说这是她过去几年来最深刻的体会。她已经记不清经过了多少个设计试验沟通再设计再试验再沟通的循环，一次次的碰壁，压得她喘不上气来，为了更好地整合资源，她发动自己的员工到不同大学读EMBA。但是直到2009年的3月份，她带领她的试验小组创造性地推出了衡量企业市场一线员工价值的个人损益表才彻底打开了这个难题的缺口。海尔内部将这张个人损益表定义成为人单酬账户，它体现了留足企业利润挣够市场费用盈亏归己的价值分享原则，包括了个人薪酬账户、费用账户和资产账户三个子账户，通过这张个人损益表她们创新性解决了员工和组织之间有意或无意的博弈问题，员工不再是千方百计想法从领导那里多申请费用、多储存点库存、也不再变相逼领导降价打价格战，因为这些资源不再是企业的而是通过自挣白花体系变成了员工自己的。不跟企业博弈员工干什么呢?跟自己博弈。由于这张损益表能够动态清楚地告诉员工未来如何多赚钱，如何少损失，所以实施不久，员工就由原来的同组织的博弈行为转变成对第一市场竞争力目标的追求挑战上，聚焦到通过创造双赢的客户价值为自己

多赚钱上!

只要坚持就一定有收获，突破了建立企业新管理会计体系的瓶颈后，谭丽霞和她的团队一鼓作气相继完成了倒三角组织中端到端市场经营体团队中其他12类人的损益表。

在以用户为中心的市场经营体从试运行到有效运转的一年间，海尔人单合一双赢自主经营体机制前所未有的激发了员工的活力和创新力，一批批核心样板成功地复制推广到市场上，在后国际金融危机的时代，海尔在2009年取得了骄人的业绩，利润增长十倍速于收入增长，企业内部运营效率大幅提升，衡量企业健康发展指标的现金周转天数CCC指标首次突破0天。

2010年谭丽霞又将她的人单合一模式创新延伸到“微笑曲线”的其他两端，研发和制造，用一流的用户资源换一流的产品资源，模块化的供应链体系支持即需即供满足不同用户的需求。她和她的团队正在创新全流程人单合一自主经营体机制的全价值链推广模式，以型号为中心的产品经营体损益表正在推动企业内部研发体系的创新。

企业的财务管理创新倒逼企业内部传统财务组织的颠覆。在海尔从传统的视角你找不到财务部门在哪里，共享和协同、集中和分散彻底打碎了原来的铁栏杆模式，25秒1笔到25秒6400笔的会计工厂运营效率解决了谭丽霞很大的后顾之忧，目前海尔已经建立了全国最大的最完善的涉及领域最广泛的共享服务中心，不但传统的会计工作实现了全部共享，财务领域的外汇管理、税务管理、内外业务的资金清算等也全部实现了共享。通过资源的集中共享，更多的财务人员被释放出来，参与到为客户创造价值的前端流程，成为端到端组织的一员，建立与业务发展更加紧密结合的动态预算体系，提供准确及时的决策支持信息，并以此为基点让每个经营体都有事先算赢的损益表，衡量每个人为客户创造价值实现双赢的个人价值。

海尔首席执行官张瑞敏对财务的定位是“海尔财务要彻底成为规划未来的管理会计”，谭丽霞正在带领她的团队向此目标大踏步迈进，尽管路上有艰辛，谭丽霞坚信“只要找对了路，就不怕路远”。

机制设计

人单合一双赢模式的落地保障

传统组织的颠覆是人单合一双赢模式运行的必要条件，机制设计的创新则是新商业模式运行的充分保障。海尔对自组织的有序运行不是靠传统模式下的上级监督和监控，而是靠让员工充分发挥自身创造力的机制。美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德·哈维茨创立的机制设计理论中，提出的“参与约束”和“激励相容”理论，正体现了海尔这个机制设计的最主要特征。

1目标是抢来的，薪酬标准是预先设定好的：传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果是员工和企业讨价还价。海尔在人单合一双赢战略框架下进行机制设计创新，分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，激励自主经营体团队主动抢A类目标。A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客(分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标)的创新。抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、达标、保本、亏损。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。

2“缴足企业利润，挣够市场费用，超利分成”：海尔“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。在强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过短信显示自己的“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来关闭差距，把绩效导向与用户双赢的方向。