为了成功的失败——读《世界500强风云：战败启示录》有感

□文/向 劲

为了成功的失败
——读《世界500强风云：战败启示录》有感

Failure is in Order to Succeed

□文/向 劲

目前国内的企业，但凡做得有点名堂的，都会在宣传册的醒目位置注明，该公司位列ⅹⅹⅹ500强，或者ⅹⅹⅹ100强，榜单上的排名不仅彰显实力，更向公众传达了一个强烈的信号：我很强大，且拥有未来。不过，即使是在世界500强里，像微软那样数十年未出局的常青树实在是太少了。更多的企业在榜单上沉浮，甚至沉没。

每一期《财富》世界500强企业名单的新鲜出炉，都会引发诸多关注。小小一张榜单，凝聚了多少风云变幻。在这个看不见硝烟的战场上，企业稍有不慎，便黯然出局。成功者为何成功？“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。”这是全球第一CEO杰克·韦尔奇的母亲在他高中时对他说的话，也贯彻了他的人生始终。

我猜想《世界500强风云：战败启示录》的作者大概就是为了让人们更好地认识所谓的失败意味着什么，这本书1983年第一次面世，并且在其后的很多年里一直在补充新的案例，生动地再现了诸多世界著名企业相关决策的来龙去脉，并对其中的成败得失给予了深刻的点评。到底是哪些关键因素导致了那些公司的重大失误，而又是哪些关键因素让其中的部分公司扭转乾坤、东山再起呢？作者通过评估与对比研究，分别从业绩衰退与危机管理、兼并与收购陷阱、计划与模式、领导与员工关系、控制与授权、创业风险等几个方面入手，试图寻找有益的经验与教训——那些能够移植到或者使用与其他公司、其他时间及其他环境的经验教训。而读者则可以在进行具有挑战性的管理决策中学会如何提高“平均成功率”。

通常在分析那些病态或者在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评，很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。作者将失误划分为疏忽失误和承诺失误。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不象另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，也有公司最终成功扭转乾坤。

承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或者错误的扩张等等。疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。在约翰·谢默霍恩给出的建议中，“采取任何行动之前都相应地设定一个风险极限，并且坚持不突破这一极限”被列在了第一位，然而不断压缩成本的冲动总是轻而易举的突破企业的安全底线。

比如，消费者的健康和安全与公司的良好运行可以兼容吗？大多数的企业虽然宁愿相信答案是肯定的，但心里的天平本能的会倾向后者，大名鼎鼎的福特汽车公司就曾因轮胎安全问题诉讼缠身，而福特在面对消费者指控时一味推诿责任的傲慢态度令其付出了极大的代价。作者毫不客气的指出，现在的商业领域正变得更加危险，不谨慎或者漠不关心都会导致更大的风险。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。不幸的是，仅仅十几年后，类似事件的主角换成了丰田。

当然，金融危机中既有岌岌可危的丰田，也有跃跃欲试的中铝。在长达数年的繁荣与萧条的反复循环中，企业都试图采用合并与兼并的方式来解决企业成长壮大的问题。人们发现，在并购博弈中，一些收购欲望强烈的管理者抓住这场博弈不放，有时甚至为了赢得这场博弈而透支了自身的能力。但不管被收购公司有多么具有吸引力，如果你为之付出得太多，那么这都是一笔赔钱的买卖。在戴姆勒与克莱斯勒的合并中，作者看到的是谎言和不平等，疑问随之而来：真的存在平等的合并吗？事实上，平等的合并十分罕见，除非双方以发行新股的方式进行资产重组，但这种情况很少发生。而且，合并并非灵丹妙药，企业的计划与模式也很重要。

复制成功模式，这是不少企业都会选择的捷径。不过，欧洲迪士尼对美国及日本迪士尼经营模式的简单复制却将其送上了几近覆灭的险途。在行业中地位牢固、常年居于主导地位的企业往往容易滋生出一种独特的心态，这种独特的心态让它们容易受到野心勃勃且富有创新精神的竞争对手的攻击。这种3C心态对领先企业有害无益，他们分别是：自鸣得意（Com p lacency）、固步自封（Conservatism）、自大自傲（Conceit）。波音和空中客车的竞争提醒人们，要警惕“山中之王”的3C心态，在力所能及的范围内追求增长。

企业发展与道德标准如何权衡？恐怕没有哪个公司能够比赫曼米勒做得更好。该公司管理开明，高度关注环境，自1982年以来，它们将托送到填埋场的垃圾削减了90%，还花费了1 100万美元建造了一家冷热处理厂，用于将废物转化为能量。许多超标的花费在日益严酷的市场竞争中拉了他们的后腿。作者通过这个案例强调：没有多少企业敢奢望自己能够做到数十年不偏离公司章程与战略的轨道，企业必须适应不断变化的竞争力量。在一个成本削减与裁员的现实年代，公司还能凭借保护员工与环境的利他主义而具有竞争力吗？一旦企业面临困境，则其对员工的仁慈倾向与对环境的积极关注都会减弱，甚至消失。赫曼米勒最终得以重生的现实也说明，一家企业完全能够做到坚持其所想要的较高的伦理标准，需要注意的是必须逐步淘汰一些朽木产品和员工，并强化一个更加精简更富有效率的组织结构。

任何一家相当成功的公司都拥有一项不变的基本核心业务，这项核心业务应是其在必要时退回进行重组的最后堡垒。在一个多元化、兼并与收购盛行的时代，这种核心业务往往在公司追求更大增长机会的过程中遭到了忽视。变化并不意味着所有事情都需要革新，也许只是要求你重新拾起那些最基本的东西。无数的案例已经证明，企业的一次成功并不能够保证其持续成功或免于逆境。因此，居安思危决不是危言耸听。正如《世界500强风云：战败启示录》一书的编者所言，世界500强管理失败经典案例，既为管理之鉴，亦为生存之鉴。希望每一位执著追求成功的人，都能从中鉴往知来，在别人的挫败中成长。