高校创新团队建设存在的问题、成因与对策分析

◆谢志新 牛东红

(浙江林学院人事处)

高校创新团队建设存在的问题、成因与对策分析

◆谢志新 牛东红

(浙江林学院人事处)

高校创新团队作为一种新生的特殊组织,是高校实现可持续发展和科技创新的重要组织依托。但目前,高校创新团队多处于起步阶段,本文试图探讨高校创新团队建设中存在的主要问题、成因及解决路径。

一、高校创新团队定义及发展现状

高校创新团队一般是指由高校学术带头人引领的针对具体的科学技术问题或学术方向以大学教师为主体,由一些技能互补、愿意为共同的科研目的相互承担责任的学术人员组成的团队。

随着现代科学的快速发展,科学也已经从小科学时代迈入了大科学时代。家庭作坊式的个人创造活动已经被群体创造活动所取代。

高校作为培养高层次创新人才的主要基地,在我国国家创新体系中主要承担的是科技创新活动。教育部实施的高层次人才计划中,把长江学者与创新团队发展计划列为第一层次,引起更多大学对学术团队建设的重视。各级高校都将创新团队建设作为学校未来提高竞争力的战略。

目前,我国高校创新团队多种多样,名称也是各具特色,有学者将高校创新团队类型归纳为4类,其一,是按战略目标分,可分为战略型、战役型和战术型 3种类型。其二,按科研活动的纵向流程分,可分为基础研究、应用研究和试验发展研究 3种类型。其三,按研究所涉及的学科分,可分为单学科和跨学科两种类型。其四,按其他类型分,如按创新团队联系的柔性程度可将高校创新团队分为实体团队、虚拟团队 (网络团队)、分布式团队。

二、高校创新团队建设中存在的主要问题及成因

1.高校创新团队特征不明显

团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,归纳起来主要有6点:

(1)在领导方面。群体有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,领导权利分散,成员共享决策权。

(2)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。

(3)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生特定的视角或目标。

(4)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性上基于多种因素影响,有时成员还有些消极或对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。它强调通过成员的共同贡献,得到实实在在的集体成果,这个集体成果超过成员个人业绩的总和,即团队绩效大于各部分之和。

对照团队与群体的差异表,我们看出,高校创新团队作为知识团队,区别于一般的课题组群体。高校创新团队不是指任何在一起工作的研究群体,群体不能够通过简单的称谓变化而演变为团队,目前存在“泛团队化”倾向。主要表现在以下几个方面:

(1)创新团队带头人角色不突出。主要原因是混淆了创新团队和学术群体团队的概念。团队带头人不等同于课题主持人、学科带头人及导师。目前,很多高校创新团队带头人担当着课题主持人角色。创新团队则是一个由少数人组成的具有互补性质的并共同承担责任,朝着共同制定的目标和愿景,在团队带头人的组织、引领和召唤下工作,研究成果是有机整合的,大于个体之和,具有共享性。可以这样说,课题主持人可以按照团队来建设课题组,反之则不然。

(2)创新团队建设目标单一。高校创新团队建设都设定了绩效量化指标,但量化指标主要是科研成果,缺少对人才培养的具体要求和措施。创新团队的根本目标是通过团队建设培养一批人,是一种有意识的行动。特别是团队建设缺少对人才的培训机制,包括团队带头人在内的对团队运作、团队管理、团队激励及团队考核等方面没有系统学习与体验。

2.创新团队评价体系不健全

从团队内部来讲,团队管理缺少严密的计划性和条理性,每个团队成员目标不是很明确,“各自为政”现象依然较明显。从外部来将,针对团队主要采取目标管理,缺少过程管理。团队研究成果离散,不能很好聚合。

3.创新团队成员的主动性不高

一是组建团队时,有些团队为提高申报把握度,单方面看重成员的研究成果,存在“拉郎配”现象。二是团队缺少合作研究基础,相当一部分团队不是自然形成的团队。三是现行的激励机制倾向于排名。我国高校人事管理制度多以成果完成第一人为有效指标考核教师,受此驱动,教师人人争当成果完成第一人,不愿做第二。无人愿做绿叶或没有相对稳定的绿叶陪衬。

4.创新团队文化没有形成

大学学术团队的组织文化,是指在学术团队发展过程中形成的团队成员共同遵守的价值观念与价值目标,以及指导与制约成员的行为规范与学术准则。团队文化的核心是形成共同价值观,并能通过分享和互动来传承。目前,团队文化中缺乏建立于独立思想之上的共同价值观,缺乏分享与互动,缺少公开的批评性的学术研讨。究其根源,主要有 4方面的原因:

第一,团队建设起步晚,很多团队还处于起始阶段。第二,现存的评价考核机制,重视个人绩效,忽视团队绩效。第三,团队内部沟通不够,特别是缺少批评性的学术研讨。第四,团队组建时,选择成员多看中业绩、学历、职称等外在条件,没有将团队成员的差异特征作为重要因素考虑。

三、解决对策

1.建立团队遴选与培育机制

首先,做好团队带头人的遴选和培养。高校需要建立团队带头人孵化机制,选拔德才兼备的学术骨干,按照学术团队管理模式培训和培养一批中青年团队带头人,请团队管理专家在团队建设期内给予必要的指导和评估。学校可以尝试建立若干个针对青年教师的创新小团队,在实践中加快青年团队带头人的成长。

其次,团队遴选时将一定的研究基础,多年自然形成的研究群体,学术背景为学校重点学科或优势领域等因素作为重要的遴选条件。如何加强团队成员的合作,是团队构建时需要首先考虑的页)问题。按照资源配置范式遴选和培育团队。

幼稚园区域,指成员知识少、职位低并且任务需求少的情况。极限运动区域,指成员知识丰富、职位高并且渴望完成任务获得满足感的情况。实习生区域,指成员知识少,职位低但渴望通过任务获得培养和锻炼的情况。疗养院区域,指成员知识丰富,职位高但因某种原因无法完成任务的情况。即避免团队遴选以争夺资源为目的,“师徒合伙”、“拉郎配”等形式随意搭建起来,造成了资源浪费。也要避免团队资源向疗养院区域倾斜,团队成员多由职务、职位高,但实际在团队工作时间很短或没有,造成一个创新团队的带头人退休或是离去后,团队变成一盘散沙或瓦解。

2.探索具有激励机制的创新团队评价体系

团队评价体系不能简单地按量化指标去衡量,应该把科研成果与人才培养作为重要考核指标,同时将合作和团队精神纳入评估体系,采取有别于教师个体评价的激励举措。评价体系要充分考虑如何调动团队成员积极性和主动性,并在收入分配、业绩考核等制度上作出相应调整。

3.加强团队文化建设

学术团队的组织文化作为渗透于组织各个方面的心理环境,对于人才的成长和学术成就的取得,有着至关重要的影响。美国心理学家威廉·詹姆士的研究表明,在一般情况下,人们只需发挥 20%～30%的能力就可以应付自己的工作,但是当他们的动机一旦被激发,其能力可以发挥到 80%～90%。合作、开放、共享的团队文化氛围,对团队所有成员具有激励和促进作用。如何建设团队文化从以下四方面考虑:

(1)团队学术氛围的营造。诺贝尔经济学奖获得者芝加哥大学经济学教授乔治·斯蒂格勒说:“你所在的学术环境在很大程度上决定了你如何工作。芝加哥大学在经济学研究上拥有一个充满活力的、富有挑战的、有进取心的、优越的环境。你身边是一群很有能力的同事,如果你做出蠢事和错事,他们会让你感到一阵困窘,但他们同样也很愿意在他们许诺的事情上帮助你,因此这是一个对人非常有帮助的环境。”在他看来,他自己卓越成就的取得与自己所工作的团队学术环境息息相关。协作(团队)性、交流意识、自由性、紧迫感是构成创造性团队环境的主要内容。很多研究表明,团队学术氛围的营造及团队文化的形成呈现出重要的相关性,它作为一种隐性知识被学习和传承。

(2)重视团队带头人的作用。从团队领导角度分析,魅力型领导能力与领导行为通过团队创新气氛对团队创新绩效有显著效果。现实中的团队,往往存在着这样的现象,为人正派、真挚坦诚、富有学术魅力和人格魅力,关心成员发展,善于协调、处理人际关系的团队领导带领的学术团队,往往有着和谐宽松、群策群力、信任友爱的组织氛围,成员之间能够很好地沟通,达成知识共享,增强团队的凝聚力与向心力,为齐心协力实现组织目标创造有利的前提条件,进而能够取得丰硕的学术成果。反之,学术团队领导者狭隘或偏私,则会使学术团队组织松散,成员之间相互诋毁或倾轧,使组织成员的智慧与才能得不到有效的发挥。

(3)经常性的学术交流和沟通。将团队内部和外部交流沟通制度化,并作为对团队整体和个体的考核指标确定下来。美国耶鲁大学心理学家罗伯特认为,影响团队成果最重要的因素在于团队成员能否营造良好和谐的气氛,信息、情感等方面能否高效沟通。一是要适当创造或增强具有正面效应的团队冲突,认可团队内部教师不同的动机、观点和思想,强化问题意识,鼓励质疑,鼓励适当竞争。二是必须预防或消解具有负面效应的团队冲突,努力摒除彼此间的学派之争、门户之见。

(4)充分考虑团队成员的个性与品性。有研究表明,开放的性格、交流与知识共享显著的正相关,成员开放的性格和积极的交流能有效的促进小团队内知识共享的开展。组建团队时,既要考虑到成员的学识、能力,还要考虑到成员的是否具有合作精神的个性特征和负责任的品性特征。

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