解剖：精细化管理突破口

■文/司云涛

解剖：精细化管理突破口

■文/司云涛

大庆炼化公司聚合物二厂为克服日常检查全面但肤浅的弊端，创新推行装置专项“解剖”式管理模式，让“精细化”管理的特色和实践在基层开花结果。

风机出口螺栓松了怎么办？疏水器出现砂眼怎么处理？面对这些问题，大庆炼化公司聚合物二厂不仅要分析产生原因，检查包机责任人和管理人员责任，而且要举一反三的全面排查其他同类设备有无类似现象，力求从小问题里挖出大毛病。这是5月20日大庆炼化聚合物二厂在车间进行专项“解剖”时的一幕。

直面弊端 目标明确

“我们把‘解剖’纳入到生产管理中来，主要是为克服日常管理中存在的浮于表面、流于形式的问题，时刻提醒各层管理人员注重日常管理的精细度和实际效果，从‘全’到‘专’，逐步提升工作标准和管理水平。”该厂厂长陈万忠说。

大庆炼化公司聚合物二厂是一个化工生产专业厂，2005年正式整合成立，主要产品为各种分子量的驱油用聚丙烯酰胺。随着大庆油田进入高含水期，聚合物驱油方式逐渐发挥出越来越重要的作用。2009年，大庆油田提出“4000万吨稳产十年”的宏伟目标，对聚丙烯酰胺生产提出更高的要求。但聚合物二厂存在一些相对较低的管理标准，如检查走过场、面广方式粗犷等，暴露出了企业管理的弊端。

2010年初，通过深入调研和反复思考研究，这个厂决定推行“解剖式”管理模式，从以往检查整改的皮毛问题中深入进去，以此作为开掘管理“精细化”的突破口。4月份开始，这个厂从安全环保、生产工艺、设备管理和低标准整治四个方面入手，集中力量从一个岗位、一个工段逐步进行“解剖”，要求每一个车间不少于四次，两个同类装置为一组，形成专项检查、横向对比、纵向分析、严肃整改、督促复查的工作流程，确保实现摸清情况、找准差距、定好措施、提高标准的目的。

分层解剖 专项治理

为将“解剖式”管理模式深入推行下去，这个厂主要针对制度资料、员工操作和现场管理三个方面进行分层“解剖”，并在推行过程中不断探寻新的有效的方式和做法，让“解剖”式管理更具针对性和实效性。

◎眼睛紧盯仪器显示的数据，大庆炼化公司聚合物二厂的员工，精心“解剖”设备问题，实现精细化管理。摄影/ 司云涛

这个厂以各车间和班组为单位，广泛收集全体员工对现行制度、报表等资料的建议。同时，厂管理人员定期到车间和员工代表面对面开展座谈。目前共进行7次座谈，收集到建议和意见68条，梳理后立即进行分析整改，确保资料不冗杂、不重复。5月5日，在聚合一车间座谈会上，全体厂领导和车间管理人员、班组长及岗位员工代表围坐在一起，从主控岗到干燥再到包装，直接对现行资料进行逐岗讨论。在和谐的氛围下，员工代表纷纷结合自己岗位的实际情况说出了心中的想法。车间运行三班班长夏红军在现场提出3条意见，均得到满意答复。他高兴地说：“厂里的开展的这次资料‘解剖’真是点到了‘穴位’上，这下子我们班组长记录得到进一步整合，更‘精’了，我们有更多的精力投入到精细操作中来了。”

在操作层面的“解剖”上，这个厂一方面进行了以“误操作”排查为主要内容的事前剖析。提前确定了在日常工作中可能或很容易出现的“误操作”点37个，并通过分析制定了相应的规避措施31条，进一步促进精心操作。“有关资料显示，90%以上的事故都是由于‘三违’行为造成的，而其中很大一部分是违章操作或误操作。现场存在的‘误操作’点是安全平稳生产的潜在隐患，更是影响企业实现精细化管理的绊脚石。”这个厂主管安全生产的副厂长逯德成说，“为从根本上消除‘误操作’这一隐患，我们按流程、工序对全厂26个生产岗位的现场操作进行逐一梳理，剖析问题，有针对性的制定整改措施并逐步实施。目前，我们针对聚合二车间的8个点，已经实施了6项措施，其他车间的措施也将逐步实施，为安全高效操作进一步做好保障。”同时，针对这些“误操作”点，这个厂两级技术人员对岗位员工进行了专题培训，并在日常工作中特意的加强了检查督促，发现问题随时指出并加以指导，形成排查、整改、督促、完善的工作闭环。另一方面则是按岗位进行逐岗操作的定期跟踪式“解剖”。厂生产办主任马天祥是这次活动的“主刀医生”。他说：“既然有操作规程，我们就按照规程来剖析操作，目的就是彻底的消除‘自选动作’，实现操作的完全规范化和定性化。当然，这一层面剖析效果是双向的，我们也能通过实际操作进一步检验、完善现有的规程。”

对现场管理层面的“解剖”主要是按工序开展，重点指向日常工作中暴露出来的死角和顽疾，涵盖了“低老坏”整治和日常管理漏洞，从表面深入到细节，实现生产现场整洁化和标准化。这个厂聚合一车间有一套自己的方法：一是每周组织管理人员，分专业对车间进行全面自查，力求将问题暴露出来。二是严格落实干部走动式管理，车间值班干部每天检查的问题汇总后，分专业进行剖析后拿出落实整改意见上报。三是针对车间如对设备卫生、软连接漏料等难点问题，每周坚持进行2到3次的专项检查和剖析。在两周的时间里，这个车间分好坏两个方面剖析问题51项，对40项进行了奖励或考核，力度之大在这个厂近几年的生产管理中属于罕见。

效果初显 促进管理

为确保这项工作的深入推进，这个厂成立了完备的组织机构，由厂长和党委书记任组长，其他副职领导任各小组副组长，每个小组必须保证每周半天到一天的集中检查和剖析时间。而且不仅是厂级的“解剖”，更多的是要发动车间自己来举一反三的自查和剖析，并逐步日常化，形成长效机制。所以在一个车间的集中活动时间，其他车间主任也要求参加进来，进行横向对比，让车间之间能够相互学习，共同提高。

“通过这样的剖析活动，我们像戴了放大镜一样，看到了一些在日常管理中看不到的东西，对提高自身的管理标准有很大的推动作用。特别是到别的车间参与问题‘解剖’后，其中折射出的问题驱使我们去不断思考、深入思考，以更新管理思路和方法。” 这个厂单体二车间主任刘东旭参加完在单体一车间的集中“解剖”后说。

对于厂里排查出的问题，由工作小组反馈给车间后，车间进行分析，制定涵盖产生原因及相关注意事项的整改措施，再由机关管理人员进行跟踪复查，监督整改情况。这样做既可促进机关管理人员下到基层，提高他们发现问题、解决问题的能力和信心，也对车间自主管理起到较大的促进作用。

5月14日，聚合一车间第一轮“地毯式解剖”基本完成，厂里召开了“解剖式”管理阶段总结会，他们对102项问题进行了汇总和剖析后，将原因进行了归纳：管理制度执行不到位，占40%；存在麻痹大意思想及畏难情绪，占31%；硬件方面存在薄弱环节，占22%；制度不完善导致一些问题发生，占7%。对此，车间制定了4大措施和7项重点治理项目。4月份到5月底两个月时间里，这个车间管理人员对现场检查多了，考核多了，标准更严了；员工对操作、巡检、设备管理等方面工作的责任心增强了，设备故障率和停线时间均创历史最低水平。

到目前为止，这个厂共“解剖”各类问题256项，对切实提高工作标准、提升生产管理水平起到了很好的促进作用。