迎接非油“春天”

■文/宋布尔

迎接非油“春天”

■文/宋布尔

要真正做大做强非油业务，必须坚持用科学发展的理念来指导非油品业务开发，努力发挥两大集团的品牌效应，尤其是要结合加油站拥有的网络和客户资源的特点来开发非油业务。

加油站是油品及非油品销售的前沿，是商家竞争的焦点。从Shell、BP等石油公司30余年规模化经营非油品业务历史来看，非油品业务为消化油品竞争激烈而导致的市场营利空间大幅度缩小所带来的成本压力、费用压力发挥了重要的作用。两年前，Shell负责零售业务副总裁华尔特先生介绍说，Shell在欧美市场上非油品业务利润已占整个加油站利润的30%～50%。受到与Shell、BP、ExxonMobil等跨国公司合资合营加油站影响，特别是在我国汽车保有量快速增长的背景下，中国石化和中国石油两大集团不仅对开发与利用加油站网络、客户资源发展非油品业务有了更加深刻的认识，而且从试点到推广进行了一场大范围的市场实践。实践证明，客户的非油需求随着购买力的增强和消费习惯的改变而不断增长，而油品资源的供给不平衡与零售利润的下降，更是油品销售商不断探索提升油站综合营利能力的途径。

正视差距

较之于Shell、BP等跨国石油公司的非油品业务发展状况，中国石化、中国石油均存在相当的差距。

首先是非油发展战略尚有差距。未来几年，Shell的零售战略目标是“成为全球最好的油品零售商”。BP则希望“成为最好的综合连锁零售商”，非油业务与油品业务并重，实现非油业务利润占总体利润50%的目标。BP在德国收购的2700座Aarl品牌加油站中有洗车业务的超过2100座。道达尔则力求“成为最专业的连锁零售商并为移动用户提供最好的服务”。

其次是非油场地布局不够合理。国际石油公司善于将有限的站房面积投入到最大限度的非油品经营，处处体现着经营和效益优先的市场原则。道达尔位于法国巴黎商务办公区的加油站充分利用有限的面积，设置了便利店和洗车业务；BP在伦敦附近的高速公路加油站，240平方米的营业房几乎全部用于便利店营业厅和商品库房；统一集团在台湾高雄的一家加油站连站长室里都堆满了商品。

再次是非油服务方式差异明显。欧洲加油站多数是自助加油，加油站员工几乎全部专注于便利店经营，客户无论是用卡消费，还是用现金消费，都要进站才能完成缴费过程。国内则基本相反，加油员可以为客户提供包括加油、刷卡、开票等各项服务，司机无须下车，加油员可以包办一切。

四是非油销售管理略显粗放。尽管最近两三年中国石化在推广易捷品牌方面做了大量工作，但是与国外几家大公司相比而言，在统一形象标准、门店布局设计、店内购物环境、商品摆放标准、信息系统管理、员工服务态度等方面显得还不够细致。更为重要的物流配送体系还处在初建阶段。非油经营业绩不够理想。客观上因为非油业务发展起步较晚，对加油站发展非油品业务的基本规律仍处于探索阶段，加之国内加油站发展非油品业务的市场环境、消费者购物到商场的消费习惯很难在短时间内快速改变，以及经营者自身缺乏专业的营销团队和营销理念创新不够等原因，经营业绩不尽如人意。

大力推进

尽管国内加油站从事非油品业务起步较晚，但是我们已经闻到了“春的气息”。无论是政府部门，还是相关企业都开始重视加油站发展非油品业务。商务部于今年发布了《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》。商务部建议以发展加油站便利店为契机，建立健全集加油、购物、用餐、休息、汽车保养与维修等为一体的综合服务体系。两大集团更似乎将非油品业务发展提到了空前重视的程度。

然而，要真正做大做强非油业务，使非油业务与国内一些知名的零售连锁企业相比肩，必须坚持用科学发展的理念来指导非油品业务开发，努力发挥两大集团的品牌效应，特别是要结合加油站拥有的网络、客户资源的特点来开发发展非油业务。只有这样，才能真正迎来非油春天。

一是思想认识要到位。我们要更加深刻认识和领会到两大集团发展加油站非油品业务，是应对全球化竞争、提高市场竞争能力的战略部署，是完善和提升加油站作为综合服务终端的品牌含金量，提高企业综合竞争力和持续发展能力的具体措施，既是企业生存竞争的现实需要，也是企业全面协调可持续发展的内在要求，对持续提升终端销售网络的持续营利能力、抗风险能力、综合竞争能力具有重要的战略意义。

二是快速推进要有力。快速推进的核心是加快网络发展速度和加油站改造速度，为非油品经营创造条件，努力凸显连锁规模优势和集群效应，用最短的时间在加油站非油品业务网点数量和营业额水平上体现发展成果。要努力提高物流水平，经济发达地区可以考虑引进第三方物流，欠发达地区在便利店形成经营规模后可以利用原有关闭油库等基础设施自建中央仓。强调快速推进，不是盲目发展、无序发展，更不是一哄而上，而要在坚持科学发展观的基础上，贯彻规范有序的发展原则，先发展后规范，或者是边发展边规范，抓住主要矛盾或矛盾的主要方面加以解决。先发展后规范，就是允许有一个相对的规范期，在制度建设、流程规范方面要逐步加强。需要提醒的是，发展非油品业务要坚持量力而行，非油品发展的网点数量、业务范围及整体规模，必须与加油站先天条件尤其是加油站现状相匹配，要量体裁衣，不可贪大求快。

三是经营模式要创新。发展非油品业务一定要根据加油站的实际状况，在整合加油站现有及将来可能拥有的资源的基础上，选择适宜的发展模式，努力释放油站的客源优势、场地优势和管理优势。模式选择可以选择自营便利店，做大规模，提高加油站开发便利店的比例；加强同麦当劳等国际大公司合作开展餐饮、汽服业务。为此，非油经营模式选择上，一定要要本着先易后难的原则，立足加油站实际优先开发优势项目，对于便利店、广告、汽车服务、快餐、代理、洗车等诸多开发业务，要因地制宜地选择，先从便利店业务着手，快速推进，带动其他具备开发条件的业务项目，努力提高便利店经营水平。可以预见，“加油站＋便利店”、“加油站＋便利店＋汽车服务中心”、“加油站＋大型超市”、“加油站＋综合服务中心”等多种零售服务组合形式，将成为未来国内加油站发展的主流趋向。

四是商品范畴要研究。加油站非油业务的发展，必须建立在客户需求的基础上，建立在为客户持续创造价值的基础上。而客户的价值，则体现于加油站为客户提供的功能的实用性。为此，我们在初步实现从单一的油品零售商向加油站网络综合服务运营商的转变之后，要立足于客户需求来研究增加非油品服务项目，而不是依靠行政或管理力量来主导或推动某类产品的营销活动。

五是队伍建设要加快。要将非油品业务打造成一个非常重要的业务板块，队伍建设是保障。当前的非油队伍基本上属于从油品营销队伍当中“转业”而来的。尽管这支队伍长期从事油品营销实践，但是对非油品业务规划、发展、经营等诸多环节缺乏深刻的市场实践。为此，我们必须立足于培训一部分、引进一部分的“两条腿走路”的原则，加快人才队伍建设。要坚持以持续强化培训和岗位锻炼为主，适当引进包括管理岗位、销售一线、配送和集采中心引进商业人才为辅的人才发展路子，锻造出一批懂业务、善经营、会管理的精兵强将，建设培养一支适应非油业务的专业团队，为非油业务全面协调可持续发展提供强大的人力支持。

作者为中国石化江苏石油分公司副总经理

本文图片均由顾永康摄影