创新引领新跨越—管道公司加快推进转变发展方式纪实

■文/孙兆光

创新引领新跨越—管道公司加快推进转变发展方式纪实

■文/孙兆光

管道公司以创新引领发展，加快技术进步，夯实三基工作，做好人员转移工作，实现了由传统老企业向现代企业精彩转身。

40年前，随着大庆油田的开发，以“八三”管道工程为主要标志的一种新型运输方式——管道应运而生。

40年后，从“八三”管道一路走来的管道公司历经风雨，一路辉煌，以创新引领发展，实现了由传统老企业向现代企业精彩转身。

理清思路寻定位

管道公司点多线长，安全风险大、管理跨度达16个省、市、自治区，尤其是东部原油管网腐蚀老化严重，先天性焊缝缺陷大量存在；所辖管线分布地域广，打孔盗油、第三方施工破坏以及自然灾害频发等重大高风险因素多……每时每刻、每个点，对各级管理者来说，都是考验，他们如履薄冰、寝食难安。

老企业人员多、负担重、有传统思维惯性，一度成为转变发展方式的羁绊。公司党委书记姜昌亮认为，对有40年历史的管道老企业来说，加快转变经济发展方式是一场深刻变革，是迫在眉睫的重大课题，需要认真学习和研究，需要积极探索，付诸实践，总结经验，提炼升华。今年以来，公司党委下大力气，通过党委中心组专家授课，形成共识，转变发展方式首要是思想观念的转变。

◎羊群在安然地吃草，由远及近铺设的涩宁兰管道并没有给它们带来任何困扰。

管道公司党委从抓观念转变入手，深入一线座谈调研，掌握第一手材料，对各级领导干部注重提高理论素养，公司主要领导带头学，在员工中掀起了转变发展方式大讨论。针对公司发展方式比较粗放，整体上还未形成严密高效的管理模式和运行体系、员工队伍结构不合理、人员素质难以适应和满足未来业务发展的需要等问题，提出现实的解决方案。

经过大讨论，思想观念发生了深刻变革，也带来了行为的转变。从2008年，管道公司决策层提出了“1234”的工作思路：即：1——建设安全高效和谐的管道公司；2——由粗放管理向精细化管理转变、由传统管理向信息化管理转变；3——确保安全、促进发展、维护稳定；4——加快技术进步、提升管理水平、提高人员素质、转变干部作风。这一思路的核心是实现“两个转变”，具体措施是落实“四个关键”。

思路清，方向明。近年来，公司油气储运业务也得到了迅猛增长。

不拘一格拓技术

在转变经济增长方式中，技术进步一度成为公司发展的“瓶颈”。自2007年开始，管道公司主动与国际先进管道公司合作，引入外脑，开展技术咨询和生产管理对标。针对安全生产标准问题，进行国内外对比研究和差异分析，加快了现有标准的修订速度。公司善于引入现代管理理念，对管道、站场、库区等关键点，全面推行管道完整性管理。目前已建立相对完善的管道完整性管理体系，开发了数据库及管理平台，形成了系列标准及核心技术。实现了所辖主要管道的风险与完整性管理的重点一一对应。今年在全公司范围内实现完整性管理覆盖率100%。

同时，管道公司对所辖的管道注重提高管道自动化控制水平，参照国际同类管道先进水平，重点对东北管网进行俄油进网适应性改造，完善连锁保护系统，带动站场关键设备技术升级改造。从2008年开始，对新投产管道逐条进行设计功能测试，力求使新管线达到设计功能要求，提高生产管理的可靠性。

近年来，公司组织技术人员对安全生产中的关键和瓶颈技术进行攻关。经过不懈努力，如今，已掌握了“三轴高清漏磁检测螺旋焊缝缺陷信号识别方法”，彻底解决了东部管网干线焊缝缺陷检测和评价技术难题。“EP系列减阻剂”、“天然气减阻剂”、“纳米材料复合降凝剂”研究均取得突破性进展。分布式光纤、PAPS声波预警等“管道安全预警技术”在多条输油管道成功应用。

夯实三基写精细

为切实推进经济发展方式转变，自2008年以来，管道公司每年召开一次精细化管理研讨会和“三基”建设工作会，不断深化对管理精细化和规范化认识。2009年4月开始，公司与北京大学精细化管理研究中心合作，在大庆等基层单位开展试点，先后完成了《公司领导干部精细化工作方法研究》、《分公司精细化管理培训规划》、《输油站精细化管理手册》等精细化管理文本，各单位也普遍开展转变发展方式的实践。

管道公司在基层建设中，以创建标杆站队为切入点，通过典型引路、比学赶帮，不断推动“三基”工作持续深入开展。近年来，公司重点对两级机关、基层业务流程优化整合，将规章制度全面纳入体系进行受控管理。公司从2008年6月开始，全面开展ISRS7管理对标，启动了DNV国际安全评级和完整性管理审核。通过将QHSE、内控体系及管道完整性管理有效融合，力求形成公司统一、规范、高效的管理体系。对上级下达的年度绩效考核指标逐步前移，将生产经营、安全环保和综合管理三大类指标，重新划分为前置指标（过程指标）和终端指标（年度结果指标）两大类，其中前置指标占60%的权重。将各类指标层层分解，层层签订绩效合同。今年首次将公司副职纳入指标分解和绩效合同签订范围。

管道公司按照“集约、统一、简化”要求，全面梳理了业务流程与管理标准，基本做到自公司机关到基层站队一贯到底，逐步实现同类介质管道，其流程、标准和作业文件三统一，精简体系作业文件，做到清晰、具体、明确、易懂、好操作。

借助信息化手段是转变经济发展方式的捷径。公司从规范管理行为入手，彻底打破过去“下面使劲报，上面砍一刀”的旧模式，对所有更新改造和大修项目，以标准规范规程或管道完整性管理检测报告为决策依据。通过系统之间的数据交换与共享，实现地质灾害调查和整治、管道内外检测、管体缺陷修复、站场管道检测和大修等项目年度投资计划的生成。

针对公司所辖23个管道单位，公司制定了信息化实施规划，建立了面向管道完整性应用的地理信息系统（PioaGIS）的数据恢复与推广应用，建成了覆盖全管道的车载卫星应急通信系统，与站场工业电视系统实现联网，形成完备的远程应急指挥系统，涵盖五大模块187个业务流程的ERP系统正式上线运行。

强筋健骨铸铁军

管道公司在工作实践中，结合学习实践活动，大力倡导和培养“以身作则、处事公正、团结和谐、善于学习、务实精细、情趣健康”的作风，公司抓住去年“3·11”两起事故不放，先后召开10余次专题反思会，领导班子成员带头在不同层次的会议上公开做检查，开诚布公地谈问题、找原因、提建议、抓整改，使得干部员工对安全工作有了新认识、新理解。

传统老单位要想走得更远、飞得更高，必须强筋壮骨，积蓄实力。公司一直以来，人员多，素质不一，人员队伍中“既多又少”的矛盾成为困扰发展的难题。

管道公司经过分析，抓住管道业务大发展的有利机遇，审时度势，把培训作为大文章来做，成立了培训中心，编制完成了培训体系建设规划，在德州、丹东和秦皇岛3个公司级培训基地，在不到3年时间，组织各类培训班80余期，参训人员达4000余人次，完成了300多名处级干部的安全轮训。

老企业大都集中在东部老管道，如何做好转移是公司决策层面临的新课题。近年来，公司把每个员工在转移前做好素质培训，结合新线建设和运营，通过思想工作、组织措施和激励约束机制，实现了人员从老线到新线的平稳有序转移。2009年兰郑长管道投产运营，所需管理和操作人员800余人全部由老线调剂。几年来，共从老线向新线转移人员3000多人，其中有1200多人长期在西气东输、陕京管道、西部管道、中亚管道等部分管线承担运行管理和现场操作任务。

总经理姚伟深有体会地说：“转变经济增长方式对于公司来说，只是刚刚起步，今后仍任重道远。管道企业重中之重是要抓好安全环保，做到精细管理。公司作为成本中心和油品储运企业，要控制好成本，结合新版体系文件，实行两级管理，优化管控模式，建立起集约、统一、简化的业务流程。”

本文图片均由中国石油管道公司提供