浅谈我国民营企业集团财务管理模式及其构建

湖南九龙经贸集团有限公司 肖再香

一、引言

改革开放以来，尤其是上世纪九十年代社会主义市场经济体制的逐步建立为我国民营经济的发展创造了良好的外部环境。我国民营企业经营规模从小到大，出现了一批有影响力的大型企业集团，比如三一重工。然而，在民营企业规模壮大的同时，他们还面临着诸如融资难等问题，其中管理体制落后是阻碍企业集团发展的重要因素。尤其是在管理中居于核心的财务管理，民营企业多采取家族式高度集权的管理方式，使得子公司缺乏灵活性；而分权的子公司在追求自身经济利益的同时却忽视了企业集团的整体利益。作为规范集团内部各单位之间财务权限的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提，企业集团选择的财务管理模式是否合适关系到企业集团未来的发展。

二、本文案例

某民营企业集团成立于2004年，之前由个体经商户发展而来。由个体经商零售店开始做大，从租赁大片国有企业闲置场地开发成单个门店，再转租给个体经营户开始，逐步协及物业管理、房地产开发，科技农业园林花卉、山庄、农产品交易中心、生态旅游区，进而发展贸易及物流，酒店，小额贷款及投资公司，把零售业做大做强的同时，又进入了白酒行业的开发经营，十来年时间内发展子公司20多家。

该民营企业集团在迅速发展壮大的同时，财务管理模式仍旧是高度集权的统一管理，资金通过集团内部银行统一结算调拨。由于涉及的行业众多，经营地域广泛，机构的设置及职能的定位跟不上集团的发展，财务管理特别是对集团总部以外的异地经营的子公司的管理显得力不从心。

三、企业集团财务管理的一般模式

企业集团的财务管理模式是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，是正确处理企业集团各种财务关系的基本依据。根据集团财权的集中程度，可分为集权制、分权制、事业部制三种基本模式。

在集权制下，母公司享有大部分财务决策权，子公司的资本筹集、投资分配、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。这种模式导致财权高度集中于母公司，而子公司缺乏积极性和应变能力。本文案例中的民营企业集团就是采取这种财务管理模式。

分权的财务管理模式下，子公司享有较多的自主权，母公司仅保有重大决策事项的决策权或审批权，而不干预子公司的生产经营活动和财务活动。它能充分调动子公司的主动性，但不利于集团统一管理以及风险控制。

事业部制是为克服集权制与分权制的不足而出现的，它将集团的经营活动按产品或区域的不同来建立经营性事业部。集团公司对事业部高度集权，而事业部在经营上有较大自主权。这种模式在集团企业中可以激发内部活力，但却会导致机构重叠、成本上升以及决策效率低下等后果。

四、我国民营企业集团财务管理现状

我国民营企业在过去三十年间无论是规模上还是数量上都得到了较快发展，但是管理体制的落后严重阻碍了企业集团的发展壮大以及竞争力的提升。当前我国民营企业集团财务管理中存在许多问题，而客观条件也要求企业集团建立适合自己的财务管理模式。

1、民营企业集团财务管理存在的问题

（1）财务管理体制存在过分集权的现象

随着市场经济的发展，最先由私人创立的民营企业经营范围逐步扩大，竞争能力日渐增强，逐渐成立了一大批民营企业集团。在我国民营企业中有很大一部分是家族企业，即使发展壮大成立了企业集团，步入公司化的正常轨道后，为防止企业集团利益流入外人，企业通常采取一种高度集权的家族式管理体制。这种现象在我国普遍存在，尤其是江浙民营经济发达的地区。集权的管理体制在初期有利于集团降低成本、控制风险，但随着集团的发展，集团内部成员之间会因为这种模式而产生许多问题进而阻碍集团发展。

（2）集团内部控制不健全

作为企业集团，与其他单一行业的企业相比，财务管理职能的有效发挥对内部控制的依赖增大。通常企业会受到外部监督，但在企业集团中，母公司受外部监督影响较大，子公司主要接受企业集团内部监督。如果集团公司的内部控制不健全，将会影响企业集团的长远发展。尤其是在集权制作为民营企业集团财务管理的主要模式下，截然不同的经营行业以及跨度较大的异地管理，集团公司的管控能力就有些鞭长莫及，企业集团的内部控制通常比较混乱。

一项对民营企业的调查表明，有些民营企业集团下各子公司企业财务控制制度设置不完善，即使设置完善也行同虚设。

（3）资金管理水平较低，理财能力欠缺

财务管理的一个基本职能是对资金进行有效管理，并善于规避风险，实现资金的保值增值。在我国现有的民营企业集团中，子公司企业通常规模较小，管理水平差，聘任的财务人员缺乏应有的理财能力。在有效管理资金及投资理财方面，财务人员无法胜任。这样即使集团母公司的财务管理水平较高，但各子公司很难与总部保持步调一致，特别是异地子公司。

2、民营企业建立合适的财务管理模式的客观性

民营企业集团经营范围广泛，比如湖南九龙经贸集团作为一家民营企业集团，经营范围就涉及房地产开发、门面出租及物业管理、贸易及物流、科技农业及旅游业、鞋业零售、酒店及酒业等领域。有些民营企业集团经营活动甚至涉足国民经济三大产业。这样的民企集团产业跨度大、成员单位众多、管理层次级别多，建立适合自身的财务管理模式对于协调集团内部各子公司财务管理，提升整体竞争力实现“1+1>2”具有重要意义。

在提倡可持续发展的今天，面对管理部门监管力度的加大，作为市场经济主体的民营企业集团要想实现长远发展就必须规范财务管理活动。

五、民营企业集团财务管理模式的构建及探讨

建立高效的财务管理模式对提高民营企业集团财务管理水平，增强民营企业的竞争力至关重要。在本文第二部分我们讨论了当前我国民营企业集团财务管理中存在的问题，这些问题的根源在于财务管理模式。因此，民营企业集团应当构建适合自身发展的财务管理模式。

1、集权与分权相结合

比较我国现有的财务管理模式可以发现，无论是集权制还是分权制都有其各自的优缺点，而事业部制本身并不是一种独立的管理模式。因此，要想充分发挥民营企业集团财务管理职能，既保证母公司对整个企业的调控，又调动子公司的积极性与创造性，可以创新地采取集权与分权相结合的财务管理模式，并且各有侧重。在集权方面，集团公司应保有重大投融资决策权、重要财务政策制定权、预算审批权及财务人员的集中管理等。相应地在分权方面，子公司可享有具体计划执行权、成本控制及财务人员的培训等。

比如一家民营企业集团的下属子公司经营白酒的产销，该子公司面临资金困难且数额巨大，那么集团公司财务中心可以通过制定有效的融资决策来帮助其下属公司筹集资金，但该酒业公司财务部门对各种款式的酒产品的销售价格及成本控制拥有自主决策权。

2、健全企业集团的财务内部控制

目前我国民营企业集团内部财务控制不完善，大多集中于事后审核，而缺乏至关重要的事前和事中控制。健全集团内部控制体系，要求子公司严格制订财务预算并予以精确细化，在全年各月对各项预算的执行情况进行考核，严格限制无预算的资金支付情况，从而达到事前控制的目的。

民营企业集团可以通过建立风险预警机制来加强内部控制。大量案例研究也表明，企业的财务风险不加防范最终会演化为经营危机。因而通过建立风险预警系统，能够使经营者从集团公司整体利益出发，把握公司的财务运行状况，尽早发现企业经营中出现的问题，对可能出现的风险进行及时有效地防范。

企业内部控制涉及很多方面，在健全内部控制的过程中，民营企业集团还应该严格遵守企业内部控制规范，比如现金管理、印章管理等。

3、财务管理信息化

目前多数民营企业集团运用了会计电算化软件，电算化减轻了财务人员的手工工作，但使用软件本身并不能实现财务管理控制的职能。企业集团内部财务信息不共享，并且存在资金管理混乱、使用效率低下以及财务监督无效的状况，这些现状制约着民营企业的快速发展，民营企业集团财务管理需要实现信息化。

利用计算机网络，构建公司内部的财务信息系统，实现对子公司的资产监管以及对成本费用的控制。尽可能减少子公司的损害整体利益的不规范行为，实现集团公司利益最大化的目标。

此外，还可以通过加强集团财务管理人员的专业技能，实施全面预算管理等方面来完善集团公司的财务管理体制。

[1]马力，《民营企业集团财务管理模式及其控制》，企业导报，2009.3

[2]梁水源，王立明，《集团公司财务管理问题分析及模式构建》,山东工商学院学报,2006.2

[3]吴肖蓉，《浅谈民营企业集团财务管理模式的选择》，会计之友，2010.1

[4]邓满娥，《民营企业集团财务管理信息化思考》，财会通讯，2009.3