美敦力放下身段

文|本刊记者 罗影

美敦力放下身段

文|本刊记者 罗影

美国药厂的中国式生存

“要从金字塔尖走下来，不是直接把美国产品拿过来降价就好了，而是要在中国研发、生产。”

改变源自两张普普通通的幻灯片。

一年前，美敦力大中华区总裁李炳容带着两张幻灯片来到美国总部。幻灯片的内容分别是：某个周六凌晨3点、北京某知名三甲医院，门诊挂号处排着近千人的队伍；广东某家医院、一群戴着头盔的医生正在查房——头盔是为了防止个别患者或家属的过激行为。

幻灯片的内容，足以说明在中国建立一个能让病人跟医生充分交流、互相取得信任的平台，有多么重要。

看到幻灯片后的美敦力总部高管们，先是目瞪口呆，随即便同意了李炳容要求在中国设立“健康关爱中心”的计划——尽管这个计划的启动资金花费不菲，并且在可预见的将来，不会给公司带来任何收入。

“健康关爱中心”的设想并非心血来潮。通过与北京一些大医院院长的长期交流，李炳容得知，平均一年要接待500万个门诊的医院不在少数。受美敦力委托的一项调查显示：在北京这样的大城市，慢性疾病患者与医生沟通的时间，首诊人均不足20分钟，复诊人均仅6分钟；第三次，则更少……

而美敦力的产品主要是植入式医疗器械，比如植入式心脏起搏器、胰岛素泵、药物支架等，其消费对象大多是慢性病患者，很多人甚至需要终身使用这些产品，对他们而言，病痛是长期的，如何管理好自身疾病的发展、变化，让自己过上正常人的生活，是一个很重要的问题。

接受《英才》记者采访时，在跨国医药公司工作了30多年的李炳容透露了一项职场秘笈：“以我的经验，对于跨国公司中国区的领导人来说，最大的挑战就是如何说服总部，让他们更加了解中国市场的需要，来做一些长远的、合理的投资。”

早在2006年刚加入美敦力时，李炳容就开始用实际行动让公司董事会及全球CEO比尔·霍金斯了解中国市场的重要性，说服他们将美敦力大中华区打造成为美敦力全球第二大市场。

这项说服工作显然相当成功。2010年度美敦力全球收入为158亿美元，尽管与占全球销售比例接近八成的美日市场相比，目前的中国市场份额还有不小差距，但李炳容用各种数据让霍金斯相信，在拥有14亿人口的中国，美敦力还有很多机会。于是，从2008年开始，霍金斯不只一次在公开场合表示：“10年内中国将成为美敦力除美国以外的最大市场。”

“走下来”

在这场交易的背后，美敦力已悄然实现了战略转型。

当然，说服只是第一步。要真正让中国市场变成全球第二大，李炳容还有很多工作要做。

目前，美敦力在中国已经有六大业务：心脏节律管理、心血管业务、神经调控业务、糖尿病、脊柱业务、耳鼻喉/神经外科。但目前除了在上海有心脏起搏器的生产线外，美敦力在中国的商业模式主要依赖进口销售。

尽管在这六大业务的细分市场上，美敦力的市场占有率和营业额均排名第一，但李炳容认为这不是长久之道：“我始终觉得，一家跨国公司如果只是通过进口产品到中国来销售，而没有本地研发和生产，生意一定是做不大的。”

事实上，此前美敦力的产品定位较高端，市场有限。随着中国8500亿人民币的新医改政策向基层倾斜，跨国医药公司纷纷抢摊基础医疗，美敦力也不例外。李炳容相信：如果把市场比作金字塔，那么美敦力原有的优势是在顶部，要获得更大的成长，就必须在稳固好塔顶用户的基础上，快速从顶端走下来，到更广阔的中部和底部发展。

如何“走下来”也是几番摸索的结果。

虽然很早就明白了要“从金字塔尖走下来”的道理，但并不是简单地降低价格就能占领更多市场。近几年，国家很多政策的最终指向都是要扶植本地的自主创新。看清楚这一点，李炳容真正弄懂了转变的关节所在：要从金字塔尖走下来，不是直接把美国总部的产品拿过来降价销售就好了，而是要在中国研发、生产。

而在中国生产的主要目的，已经不仅仅是为了降低成本，而是要为中国市场设计适合本地市场的产品、符合国家推动本土科研创新的策略。

于是，上任不到一年，李炳容就宣布了与山东威高集团的合作计划。威高旗下的医用高分子制品股份有限公司是香港上市公司，它的骨科业务目前占据中国骨科市场的10%-20%。2008年12月，美敦力投资20多亿元人民币入股威高集团，并成立美敦力威高骨科器械合资公司、组建了专门为中国本土市场提供研发服务的技术支持中心。

在美国本土之外建立合资公司，在美敦力的历史上还是第一次。比尔·霍金斯评价，这是美敦力“加大在中国业务的重要里程碑”。而业界人士则认为，“在这场交易的背后，美敦力已悄然实现了其进入中国市场13年以来最重要的战略转型，那就是在中国市场从原来专注于销售、服务，转变为更本土化的，集研发、生产、销售、服务为一体的跨国公司。”

据说，当初美敦力决定选择一家本土公司合作时，其备选名单有长长的一串。为何最终选择了威高？李炳容的理由是：第一，双方有统一的价值观和经营理念；第二，威高有不错的技术，符合美敦力的长期发展方向。

第一条不难理解，但对于第二条，作为技术在全球数一数二的美敦力来说，难道中国本土企业还有能吸引它的技术优势？对此，李炳容解释道：“美敦力希望通过与中国企业合作，开发更适合中国市场需要的技术。”

市场补白

在中国，因为消费能力不同，市场被分成好几个层次。

从礼来派驻中国内地的第一位医药代表，到百时美施贵宝亚太区ConvaTec部门董事总经理，再到强生中国总经理、美敦力大中华区总裁，香港人李炳容30多年的职业生涯始终是在跨国医药公司的中国战场上冲锋陷阵。

作为行业老兵，李炳容清楚中国市场与欧美、日本等发达国家市场的不同。在发达国家，因为医保的额度很高，几乎所有患者都可以享受到很高的药品及治疗费用额度。所以，那些国家大多只需要存在一个市场、一种产品。因此，美敦力只需要研发出疗效尽可能好的高端产品就可以了。

而在中国，因为消费能力不同，市场被分成好几个层次。对一种病，有人需要疗效好的高端产品，有人需要性价比高的中低端产品。市场的不同成了美敦力中国战略调整的动力之一。“创新的技术研发是美敦力全球的优势，而在本土研发和生产将补足我们在中低端的空白。”

“走下来”的另一个转变是销售渠道和模式的变化。很多中、低端产品需要供应到一些偏远地区的医院，“如何通过合适的渠道将这些产品第一时间供应到终端”是李炳容要着力解决的难题之一。

除了“让中国成为全球第二大市场”之外，还有一项说服工作也是李炳容一加入美敦力就开始做的，那就是在中国设立一个针对美敦力所有业务的研发中心。“美国总部的研发中心是为全球服务的，我希望能在中国建一个专门为中国市场服务的研发中心。”

为此，李炳容做了四年说服工作，虽然这项计划暂时没有最终落实，但他一点也没有放弃的念头：“在我的字典里没有‘放弃’这个词。”

今年60岁的李炳容喜欢跑马拉松，这个习惯保持了15年。42.195公里的距离，他每周至少跑三次。或许在不久的将来，他能到达“建立中国研发中心”的马拉松终点。