以电子商务为平台的供应链管理风景独好

中国石油化工股份有限公司洛阳分公司物资装备部韩雷

以电子商务为平台的供应链管理风景独好

中国石油化工股份有限公司洛阳分公司物资装备部韩雷

中国石化物资采购工作已经跨入网络化采购新时代。中国石化自开展网上采购工作以来，截至2009年12月，网上采购累计成交金额7280亿元，9年来累计节约采购资金210亿元。为企业降低成本，挖潜增效做出的贡献是有目共睹的。用信息化提升传统产业，挖潜增效，既符合低碳绿色的可持续发展方向，又实现了社会效益、经济效益和环境效益的最大化。

信息化带动传统产业升级

在高度信息化的21世纪，供应链管理作为一种新的管理模式充满吸引力。同时，因为技术的进步和需求的日趋复杂性，供应链管理也充满了挑战。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量信息传递与共享基础之上；因此，有效的供应链离不开信息技术系统提供的可靠支持。尤其是电子商务有着成本低、效率高、速度快、便捷等优势，基于电子商务的供应链管理已经从零售等个别领域扩展到各类企业和各个行业。而要充分发挥电子商务的优点，更好地服务于企业，加强以电子商务为平台的物流环节中的供应链管理和控制是行之有效的手段。

我国加入WTO后，在经济全球化和网络经济的大背景下，市场竞争已不再是单个企业的竞争，而是以全球化信息网络为基础的全面竞争，尤其是上下游供应链与供应链的竞争。竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自身的核心能力，发挥核心优势，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商及销售商等上下游企业构建供应链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。

中国石化集团公司面对世界科技进步的日新月异和网络经济的蓬勃发展，为了提高竞争力度，应对经济全球化和WTO的挑战，早在2000年5月份，由中国石化信息系统管理部、化工事业部、物资装备部同美国Compaq公司和Oracle公司（为软件开发商）配合，用近三个月的时间，开发完成了中国石化电子商务系统（一期工程）的1.0版本，包括石化物资采购系统和石化产品销售系统。同年8月15日，中国石化物资采购电子商务网正式投入运行。经过8年的持续推进，经过4次重大改版升级，已发展成为功能完善、操作简便、运行快捷、稳定的4.0版。网上采购成交金额从2001年的76亿元，提高到2008年的1521.67亿元，增幅达到20倍。网上采购物资品种从最初的钢材、煤炭、机电设备等8个大类约5000个品种，扩大到全部56个大类76万余个品种，增加152倍；网上交易用户从2400个发展到2.7万个，其中注册供应商从300家发展到2万多家，整体上网率达到95%。招标采购、进口采购、物流服务采购全面实行上网运行。中国石化物资采购工作已经跨入网络化采购新时代。中国石化自开展网上采购工作以来，截至2009年12月，网上采购累计成交金额7280亿元，9年来累计节约采购资金210亿元。为企业降低成本，挖潜增效做出的贡献是有目共睹的。总部及各分公司领导很早就注意到了这一新的利润源；因此做好以电子商务为平台的供应链管理及物资采购已成为各企业关注的重点工作。而要充分发挥电子商务的优点，更好地服务于企业，加强以电子商务为平台的物流环节中的供应链管理和控制是行之有效的手段。

立足国情,突出行业特点的电子商务

电子商务是指所有利用Internet、Intranet来解决商业交易问题，降低产、供、销成本，开拓新的市场，创造新的商机，通过采用最新网络技术手段，从而增加企业利润的所有商业活动。其实质是企业经营管理各个环节的信息化过程；但却不是简单地将过去的工作流程和规范信息化，而是依靠新的手段和条件面对旧有的流程进行变革的过程。企业电子商务的发展有一个循序渐进、从基础到高级的不断完善提高的过程。制造或生产企业使用电子商务是至关重要的，因为它可以：①减少中间环节，降低交易成本；②加快资金周转速度；③提高市场营销能力，拓展国内外市场；④方便客户信息记录，改善客户服务体系，增强客户关系管理；⑤促使企业从面向生产的管理转为面向市场的管理。

中国石化物资采购电子商务的建设及供应链管理立足于中国国情、石化特色和石油化工物资采购特点，树立中国石化开放、公正、规范、快捷、高效的物资采购形象。通过网上发布需求信息、网上询比价、网上选择供应商，规范采购流程，实现阳光交易。通过电子商务平台对采购交易信息、供应商信息、产品及库存信息等的快速处理和传递，实现采购价格、采购绩效的分析和供应商考评。中国石化物资采购电子商务系统既是物资采购交易网，也是物资采购信息网，同时还是中国石化集团内部物资采购管理网。该网站的主要功能有：①发布物资需求、指导价格、供应商基本情况;②供应商资格确认;③网上订单提报、审批询价方案、发布询价书、招标公告、供应商报价、选择供应商、录入合同;④查询网上各类信息;⑤各类报表的录入汇总;⑥采购数量、金额、价格走势、库存状况及节约采购资金分析以及友情链接等。通过电子商务系统的使用，可有效实现与供应商的信息共享和信息的快速传递。一方面，通过互联网与供应商交流供求信息，形成稳定高效的采购、供应体系；另一方面，通过网上采购招标等手段，扩大采购资源选择范围，减少采购人员，增强透明度，提高采购效率，有效降低采购成本，使核心企业与供应商之间的协商合理化。

集成管理思想和方法的供应链管理

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，以各种先进技术为支持，尤为突出的是以Internet/Intranet为依托，电子商务的出现彻底改变了现有的业务作业方式和手段，其将供应链的各个参与方结为一个整体，实现了供应链的电子化管理，这也正是我们要研究供应链及其管理的必要性所在。

基于电子商务的供应链管理最大的优势就是可以充分利用网络技术，通过网络平台，实现供应链管理的优化。说到供应链管理，首先应该从物流管理谈起。物流管理的定义，源自美国二战期间的后勤管理。二战结束后，后勤管理的内涵和外延有了纵深发展，逐步成为一门独立学科。1986年美国物流协会（C.L.M）对物流所做的定义是：“以适于顾客的要求为目的，对原材料、在制品、制成品与其关联的信息，从产业地点到消费地点之间的流通与保管，为求有效率且最大的对费用的相对效果而进行计划、执行、控制”。由此可以看出，物流的含义已经扩大到生产制造领域。物流已不仅仅从产品出厂开始，而是包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务等整个物理性的流通过程。

供应链管理（SCM）是物流管理的重要组成部分，是指对供应链的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。它的目标是提高整个供应链运行的速度、效益及附加值，以增强整条供应链上各企业的竞争能力，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。供应链管理是以市场和客户关系为导向，以核心企业为龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标的一种管理思想。供应链组成成员主要有制造商、供应商、代理商及零售商。供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源。供应链上各组织的参与程度及业务流程的运转情况决定了供应链绩效水平，并决定了供应链作为一个整体的战略能力。供应链管理展开的过程首先应该对这些成员进行管理，在改进的过程中，要逐渐实现对所有供应链上成员的协同管理。

通过联盟实现多赢的供应商的选择

只有选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品；没有优秀的供应商，质量、声誉一切都无从谈起。由中国石化物资装备部管理的各分公司的物资供应部门是供应链中的重要成员，在参与供应链的管理中，需要做好几个重点环节：选择供应商、评价供应商、供应商动态考核、供应商认证、建立合作伙伴关系等。在选择供应商时一般应考虑以下几点：①是否有良好的合作记录；②供应商的产品质量；③供应商的服务质量；④位置和按时运送；⑤供应商的信誉；⑥价格；⑦供应商存货政策；⑧商务条款和条件。同时我们还要注意，在选择供应商时，大多数情况下往往通过比价和竞价选择供应商，低价者夺标，容易忽略供应商的质量和信誉，容易产生与供应商的猜疑和不信任。但是在市场经济条件下，供应链上的企业是独立的法人实体，以利润最大化为目标。

随着竞争全球化，产品需求顾客化，技术创新加快，市场对产品质量、服务、交货期及售后服务的要求越来越高，企业不可能单凭价格获得竞争优势，供应链上的供应商不仅仅能提供价格低廉、质量过硬的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品周期、提供服务等方面做出响应。如果采购商把价格作为最重要的决策因素，那么供应商将会对技术创新和改进质量及售后服务等方面缺乏积极性，容易造成供应商在价格上的恶性竞争，对采购方也存在着极大的商业风险及潜在的质量安全隐患。因此，应从科学的角度，进行理性采购，鼓励公平交易，争取双赢，培养战略合作伙伴，通过各方面信息与知识的传递，加深合作双方的了解，大型及关键设备必要时可以请供应商在制造及工艺流程设计阶段提前介入，听取他们在实际工作中的经验和建议，使制造更趋简单化，工艺更趋合理化。良好的沟通能使供应商紧密地配合企业的生产条件和战略需要。

供应链企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立少而精的供应体系，培养一批具有长期性的战略合作伙伴。在供应链环境下供应商的评价标准不仅包括传统意义上的价格因素，而且涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素。建立长期而全面持久的评价指标体系，实行优胜劣汰，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货和灵活的支付方式等，对不良供应商及时提出警告，必要时要坚决终止其供货资格并从网络资源中清理除去。

中国石化物资装备部从2001年开始全面推进以电子商务为平台的物资采购方式以来，落实了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的集团组织结构改革的大思路，改变了从前的采购理念，改变了企业下属各分（子）公司之间在采购同一种物资时采购信息封闭、相互竞争造成内耗的被动局面，促使各下属公司的采购理念由竞争转变为合作，通过结成联盟实现多赢，由过去的“各自为战”，转变为整体合作、统一对外，并且逐步实现了采购的联盟化、规模化、集团化。这样的整体优势大大增强了面对供应商的谈判实力。特别是从2005年开始对整个企业集团所属各分公司全部注册供应商统一归口物资装备部管理，实行一二级供应商资源市场采购网络（一级供应商是指由中国石化物资装备部直接考核和评定的主要战略供应商，二级供应商是指由各分公司推荐考核并经中国石化物资装备部认可的供应商），一方面有效地控制了供应链上供应商的数量，另一方面中国石化在国内外良好的企业形象使得资源市场外的优秀企业有加入供应商网络的愿望，而网络的开放性又给众多竞争企业平等的机会，入网的竞争压力会使网内的成员自觉维护其信誉，从而使供应商进入良性竞争。在四年多的运行实践中成效卓著。

优秀的供应商是企业的宝贵财富，因此将供应商看作合作伙伴而非简单的买卖双方，实现利益分享和风险分担。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供。多头的供应链机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，尤其是在竞争日渐激烈的市场条件下，可有效地规避风险和不确定因素，保证供应。2000年3月，飞利浦公司设在美国新墨西哥州的一家工厂因闪电发生大火，诺基亚公司面临芯片数周内无法正常供货的危机，但由于公司平时注重对供应链的优化管理，在得到失火通知后，便在第一时间迅速争取到了日本、美国等供应商，最终保证了诺基亚手机配件的正常供应。

适时信息共享，实现供应链的有效控制

为实现对中国石化供应链的有效控制，应充分利用中国石化现有成熟的电子商务技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到货物订单的电子接收与发送，了解供应商运输安排、在途物资数据等。利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，实现信息共享，及时了解各方库存信息、进货情况及有关协调货流的信息，加强运输过程实时跟踪控制，建立及时的信息反馈机制，通过这些方式保证物流的安全及时和高效运行。充分利用供应链上的资源，减少中间环节，将库存控制与供应商联系起来，利用库存管理技术，分析制订合理的采购量和采购频率的关系组合，在安全库存与缺料损失间寻找平衡。通过电子平台适时向供应商发出需求指令，确保企业能在合适的时间，得到合适品质、合适数量及合适规格型号的零部件及产品，既不造成缺货，又不发生库存积压，并使供应链成本最小化，有效地减少流动资金的占用，加速资金周转，充分发挥资本的增值作用。

建立良好的供应链体系，需要成员企业高层管理的全力支持和参与，增进企业相互之间的信任，转变传统交易关系下非赢即输的对立思想，充分认识建立战略协作关系的必要性，实施角色转换，并协调其相互作用，以充分调动每个参与人员的主观能动性，提高整个供应链的运作效率。

中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发认为，“对一个企业来说，采购应该被看作是一个战略环节。要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节中实现这一点却相对容易。采购与供应链管理水平的高低，直接决定着该企业利润率的高低。”中国石化电子商务目前虽然仍然存在着诸如物流管理水平不高，企业间缺乏联合，无法形成完善物流配送网络等问题，但总的来说是相当成功的。运行9年多以来，取得了显著成就。一是实现了信息的快速传递与共享。总部与企业之间、企业与企业之间、总部与供应商之间、企业与供应商之间可以按照权限范围查阅相关采购业务操作进展情况、合同执行情况、供应商业绩考评等信息，极大地改变了采购信息相互封闭的状况，实现了采购信息的广泛共享。二是显著地规范了物资采购业务。各级采购人员在统一的电子商务平台上，按照统一的流程、规范的采购方式、在统一的供应商网络范围内开展采购业务，采购业务得到了显著规范。第三，使采购模式电子化、公开化。使采购不再受限于采购员个人的信息和能力局限，可以从货比三家扩大到货比多家；第四，实现采购过程的公开和采购信息的全程追溯。需求计划、采购询价、供应商报价、确定供应商、确定价格等采购关键环节全部记录在系统中，各级领导、纪检、监察以及其他经过授权的采购管理人员可以随时查阅、分析和追踪检查，网上采购已经成为一种阳光工程。第五，显著降低了采购费用，提高了工作效率。利用电子商务平台传递采购需求、发询价、收报价，节省了出差、开会、发传真、打电话的费用和时间，鼠标点击之间完成业务操作，采购信息瞬间传递到企业和国内外供应商，采购时间成倍缩短、采购费用有效降低、工作效率极大提高。

电子采购为中国石化的传统采购注入了强大的生命力，极大地提升了其物资采购工作的价值。一个现代企业的发展离不开现代信息技术的支撑，而以现代供应链为核心的电子采购是其重要内涵。行业竞争能力的增强是一个延续性、永不结束的过程，这决定了物流管理及供应链管理的改进也必然是一个延续性的、永不结束的工作。我国的石化行业目前在国内可以说是规模庞大，对手有限，但与国外同行相比，差距还很大，并且随着行业内跨国公司的大举进入，竞争将日趋白热化。因此，突出核心能力，做强、做大主业，走出国门，建立全球化的供应链网络，在国际市场上树起中国石化的自主品牌，才是企业百年发展的长远之策。