信息化支撑企业健康发展（二）——中冶天工集团有限公司企业集成综合项目管理系统

◎ 中冶天工集团有限公司党政办公室 盖玉军

（接上期）

七、关于企业集成综合项目管理系统应用情况

具体谈谈在五个层面的应用：

1、项目层级（执行层）

通过集团公司、分公司、多个项目的统一分析，建立了一套完善统一的项目管理流程和表单，这样就建立了全公司跨行业的统一项目管理，项目执行层每天按时对合同、成本、进度、质量、安全、材料、设备进行数据输入，并能自动生成项目各种台帐和报表，项目经理可以根据项目的数据进行各种分析，比如实际成本是否超预算，如果超出预算，是在什么地方超出的；进度是否滞后，在什么地方滞后，并作出相应的调整；材料收发存是否合理等等，并同时辅以流程来控制项目过程，这样就使项目处在一个有序的可控的范围。

2、企业级的职能管理应用

·系统为管理层提供实时的数据，可以进行各项业务的计划与执行对比，进行管理控制，将以前的事后管理转变为“事前计划、过程监控、事后总结”。

·对项目执行异常进行分析、调整、控制

·监督各级任务承办人的任务执行情况

·保证公司各项管理处于受控状态，保质保量按时完成

3、各管理层级应用（项目综合管控）

·通过市场经营统计实时统计分析市场情况，根据这些数据及时对市场策略等进行调整和控制；

·通过工程管理统计实时了解建造合同、成本、安全等总体情况，通过汇总数据及时控制项目成本；

·通过分包管理实时统计项目的分包招标情况、分包履约情况，实时控制项目的分包风险，实现三项强推的分包部分；

·通过材料管理统计实时统计材料招标情况以及材料采购合同的履约情况，通过这些实时数据有效控制招标过程中相关问题，实现三项强推的材料部分；

·通过机械设备统计实时统计项目的设备租赁情况以及设备租赁合同的履约情况， 通过实时数据发现设备租赁过程中的相关问题，实现三项强推的设备部分；

·通过工程结算统计实时统计所属分公司的工程结算的情况。

4、企业职能级的数据分析与辅助决策

·市场经营

通过范围组合（分公司、工程时间、行业类别、专业类别、是否冶金、是否非钢、工程区域、造价范围、工程资金情况等）进行公司的市场经营分析，并以图形化体现，通过这些数据可以分析出企业的业务增长趋势、企业的项目组成比例等，也可以分公司为单位进行同上的分析，通过这些数据的分析提供企业的发展方向等方面的决策；

·合同分析

通过范围组合（分公司、工程时间、行业类别、专业类别、是否冶金、是否非钢、工程区域、造价范围、工程资金情况等）进行公司的建造合同分析，通过合同的原始金额、变更金额、计量、产值、收款等数据，分析出建造合同的履约情况，一旦发生偏差可以及时进行跟踪处理，也可以分公司为单位进行分析；

·分包分析

通过范围组合（分公司、分包模式、分包形式）进行公司项目的分包合同的履约情况分析，通过分包合同的金额、变更金额、结算金额、支付金额等数据分析出分包合同的履约异常情况，发现异常及时进行跟踪调整，达到管控的目的。

5、领导决策层应用（决策）

领导决策层应用，这也是天工的最高决策层级。决策的依据是用数据来说话，不是拍脑袋，有了从项目——分公司——总公司部门级的数据的及时性、准确性的保障，使领导的决策就有据可依，集团公司领导可以根据领导决策驾驶舱从市场经营、利润产值、质量安全、人力资源等各个方面多个维度去分析天工的经营、生产情况，并根据这些数据去决策公司的生产经营方向以及管理改进方向。

从理论上和系统实现上确实如上所述，实际应用的终极目标也是如此。但在具体试点、培训、推广、应用上可以说公司上下付出了极大的辛苦和努力，有些方面我会在系统实施体会中谈到。系统应用，特别是项目管理系统的应用也是建设行业信息化推进的难点。应该说我们的办公自动化、档案管理、人力资源管理的推广应用进展比较顺利，由于公司领导在信息化协调部门、责任部门上安排部署适当，各自明确职责，所以对于业务相对集中，便于最终管理的业务系统实施相对容易，而且经过培训和较长时间的使用，大部分管理人员过了信息技术匮乏的阵痛期，同时也直接体会到了企业辅助业务迅捷、方便所带来的直接益处。但是项目管理内容确实比较庞杂，牵扯到我公司的所有核心业务，也就涉及到多个部门，而且要覆盖至所有项目。遇到的第一问题是业务的覆盖，由于自身专业管理内容不同，由于所处地域建筑技术的规范不同，由于甲方业主要求的不一致，合同的签订、履约、项目管理全生命周期的情况参差不齐，同时由于各级一把手的重视程度不一，所以出现的情况也就千差万别。我们在遵循需求——测试——试点——培训——推广这条主线的基础上，把五个试点项目的应用当做头炮，力求以点带面，取得经验教训，并在全公司的培训上分别介绍做法和体会，消除项目管理人员对系统的排斥感、生涩感，甚至畏惧感，然后经过一次大培训后，借助视频教学片、操作手册，下发推广应用标准，让大家实际使用，多点面指导和辅导，循序渐进，逐步覆盖至多项目、多模块，让大家接受系统这种工作手段，从这是上级所安排任务的误区中走出来，就如办公自动化一样成为一种常态工作。目前，公司北方地区大部分具备网络环境条件的项目都在系统中实现日常办公，也就解决掉行业内项目管理内容或不做、或做死、或只是个数据系统的现实问题。其实说到底，实现信息化的核心就是“使用”二字，而使用的核心还是离不开管理推动和执行力。

八、企业集成综合项目管理系统建设项目效益

过去，公司采取粗犷式管理方式，企业信息传递缓慢，业务审批烦杂滞后，员工工作效率低，企业资源无法实现有效共享，企业各类型人才无法得到合理的调配利用，管理成本居高不下，极大影响企业利润。经过这次企业信息化建设，公司各级领导提高了信息化意识，改变了企业管理模式，启用信息沟通工具，加强集团公司、分子公司、项目部之间信息的传递，提高了企业的管理效率，同时系统的建设实现了业务审批的高效化，员工工作效率大幅提高，企业资源得到充分利用，优化了各类人才的分配使用。

首先明确系统应用价值

·信息集成、共享

·知识积累

·标准化管理

·提高集成化业务数据与流程管理程度

·提高多职能和组织间统一协同化程度

·提高企业综合管理与风险控制能力

·提高集约化项目管理与生产力水平

·提高成本财务效益和战略决策水平

从管理和经济效益讲，

1、提高了企业管理水平

到目前为止总公司定义了114个业务流程，各分子公司都定义了若干数量的业务流程，并通过各个审批节点的检查确认来保证信息的准确性，目前在系统中审批流程达6万多条，应用系统进行管理的项目有上百个。目前系统在集团公司、分子公司、项目部全面应用，并覆盖了企业的基本管理业务。现在，公司各级领导可以不出办公室通过系统便可以了解到所有在建项目的具体情况，以详细的数据形式展现了在建项目的各个环节。

系统实现了管理数据的集中存储，使得集团公司、分子公司、项目部管理人员可以更方便地查询到公司内的设备、材料、合同信息，从而可以统一分配管理。

系统对收集来的各类信息进行有序的处理、分析、过滤和汇总，提供完善的“查询统计”和“决策分析”支持，各级管理人员可以迅速了解到各自真正需要关注的信息，从而为提高工作的有效性提供了保障。

借助系统对现有管理进行规范，并进一步简化现有业务处理流程，实现业务闭环处理，加快事务处理过程，促进管理的规范化、标准化和流程化，全面提升工程管理水平。

2、提高了工作效率

综合项目管理信息系统提供的信息平台，使得管理人员在任何地方都可以移动办公，各类文件都可以得到及时的办理。系统中对于各类需要及时办理的文件，都提供了短信提醒和RTX提醒功能，而且文件的所有经办人都可以看到当前的文件处理状态，可以互相提醒和督促，管理效率明显提高。例如：过去各类印章的申请使用、刻制都需要项目业务员经过项目经理签字、总公司管理部门领导签字、集团公司分管领导签字等数个环节，在此过程中如果某位领导出差不在就只能延期办理，现在通过此系统省去了业务员逐个单位请示签字的环节，节省了大量时间，而且各级领导的审批不受办公地点的限制，进而大幅的提高了工作效率。

3、降低成本

通过信息化作业管理，显著提高的工作效率，大大降低了企业运作成本，通过规范化和清晰化管理，提高项目管理水平，加强项目和企业的整体成本控制，加强在各种生产资源的管理，明显降低项目造价。

通过对项目的成本计划和进度计划的模拟运算，使计划预先得到及时优化和调整，迅速、准确地反映项目进度和资源耗费核算情况，并及时进行监督控制，生产劳动和管理效率得以大大提高。

加强对资金流的控制，对项目及资源管理部门资金占用情况紧密监控，严格控制企业各项费用，同时加强合同的计量支付的控制，保证资金有效利用，企业财务成本有明显降低。

提高了项目和企业工作效率，减少人员差旅、数据统计、会议通讯等等方面的工作量和人员配置，企业直接管理费用的降低是显而易见的。

例如：通过系统我们实现了设备、材料的合理调拨，大大减少了设备购置、租赁费用，降低了材料设备投入成本。

4、降低经营风险

加强材料计划与库存管理是成功应用系统后取得效益的另一主要方面，材料库存极大的减少，也减少了企业流动资金占用，提高了资金速动比率。

严格目标成本与执行控制是成功应用系统后取得效益的最主要方面，项目成本超支比例明显降低，从而提高企业利润比率，降低企业经营风险。

例如：公司领导通过系统决策驾驶舱的使用，能够及时准确的发现分子公司在运营时出现的各类风险，随时都能捕捉到隐蔽的风险信息，从而做出相应决策规避此类风险。

从系统的应用价值核心看凸显了其社会效益。

正是在于充分发挥信息化系统的技术与管理功效，体现出企业管理中战术与战略层面的具有丰富内涵的应用意义。建设围绕工程项目管理的企业综合性的信息化平台，其信息技术与应用优势将从战术和战略上都完全改变建设企业传统的运作模式和管理方式。

在战术层面，建设一个融合业务流程、业务数据、信息资源、业务人员的高度集成化和自动化的管理平台，实现在基础信息层次上的科学管理和综合运用，同时实现在业务运作层次上的规范管理和高效运作。

在战略层面，建设一个融合管理体系、组织结构、管理矩阵、供应链、企业战略的高度智能和整合化的管理平台，建立规范严谨的组织管理体系，实现业务流程的固化和优化，实现数据科学统计分析，实现企业科学战略决策，实现企业管理与战略相结合的全面管理，打造企业核心竞争力。

实时监控成本，优化成本结构。成本与利润是企业的命脉所在，系统规范基础业务工作，将成本列入企业管理日常监控范围之内，实现项目关键要素的实时动态监控，时刻优化成本结构，有效控制进度与成本，提高项目收益，控制因管理不规范和信息反馈滞后所带来的经营风险，从而大大提高企业的综合效益。

集成沟通平台，缩减信息误差：沟通与信息共享能力是企业运营效率的根本保证，系统运用于同一信息平台，将由企业各个部门各个系统分别产生的多方信息集成化，不仅大大节省成本，减少重复劳动，而且也缩减了数据差异化和信息不对等导致的误差。

点到面的信息汇聚，促进最优信息整合：工程项目管理是一个综合型的管理控制体系，系统将企业生产、经营与资源管理由分工部门多点式管理集中于集团、企业、项目同一管理平台，进行科学和集成的数据管理，从而优化企业信息管理结构，拓展用户信息应用范围，增强信息汇聚效应，提高决策管理的便捷度。

优化关键成功因素，促进产业增长：系统帮助企业实现管理和通路的顺畅，不仅固化优化企业的关键成功因素，优化成本结构，提高企业经营、服务和生产能力，而且创造业务转型的新机遇，优化业务组合，最终体现产业的快速增长、经济指标的显著改善。

优化资源组合，增强市场竞争力：系统建立企业计划与管理、数据分析和资源分配控制的集中管理，帮助企业整合内部各种生产资源和技术管理资源，进行合理规划，优化资源组合，降低营运成本，最终提高企业核心竞争力。

实现企业科学战略管理：系统帮助促成企业的竞争优势逐步转向以信息技术（资讯、网络、沟通）为基础的转移，更好地规划内部组织管理体系，更好地统筹整合企业的优势资源，赋予企业在瞬息万变、竞争激烈的市场中做出正确决策与运作的能力，为企业跳跃性发展提供坚实的基础，使企业实现战略管理体制，加速企业战略目标的实现。

九、企业集成综合项目管理系统实施体会

1、系统建设必须是一把手工程

信息化建设是个系统工程，是各级一把手重视、支持、推动的工程，并且在系统应用过程中率先垂范。不能因为不了解、不太懂而不过问、不使用。

2、系统建设必须是全员工程

信息化建设同时也是一个全员参与的工程，管理部门同一把手一样要进行管理推动，提高责任意识，所有单位员工应该提高主动参与意识、提升信息素质、提高管理业务和信息技术相辅相成的整体意识，这是企业员工执行力的直接体现。绝不能局限于本单位的角度就事论事，更不能逃避责任、相互推诿。

3、系统建设是一个数据工程

系统各个子系统和各个模块需要收集管理业务、工程项目的大量基础数据。同时需要定义大量流程和表单。到目前为止集团公司定义了114个业务流程、渤海分公司定义了139个业务流程、西北分公司定义了138个业务流程、中原分公司定义了116个业务流程、大型机械分公司定义了34个业务流程、机电安装分公司定义了60个业务流程、工业安装炉窑分公司定义了71个业务流程、基础路桥分公司定义了99个业务流程、钢构容器分公司定义了46个流程、国际工程分公司定义了43个业务流程、国际分公司定义了13个业务流程、中冶山西置业定义了20个业务流程、城市建设分公司定义了56个业务流程、建筑项目部定于了40个业务流程、太钢项目部定义了34个业务流程、隧道分公司定义了14个业务流程、第二项目部定义了22个业务流程、装备制造分公司定义11个业务流程、教培中心定义6个业务流程、企业公司定义了14个业务流程、存续公司定义14个业务流程，已经在系统中实现的审批流程达4万多条。

到目前为止应用系统进行管理的项目数为161个项目，其数据库大小为2.05GB，文件资料大小为79GB,目前系统在集团公司、分子公司、项目部全面应用，并覆盖了企业的基本管理业务。

在收集过程中出现过很多问题，如空数据、违规填报数据，影响此类问题的主、客观原因都存在。主观上系统需收集的数据量较大，各部门各单位开始时在整理填报时存在抵触情绪；客观上很多工程项目数据较为复杂，原始数据存在错误或缺失情况给数据填报工作带来很大障碍。但经过一段时间的运行，大家已经自然地根据管理需要和即时管理内容完善数据。

4、系统建设必须坚持固而不僵的原则

系统实施过程需要坚持固而不僵的原则，即先固化后优化，集团公司对系统总体框架作出固定要求，各分公司可根据自己的实际情况自行设计流程模板、表单等，由集团公司进行监控，进而可以更灵活的使用该系统，更有利于今后的可扩展性。

5、系统建设要坚持制度保障的方针

系统建设实施全过程一直坚持着一个模块一个制度的原则，具体来说，就是经开发测试后，系统每推出一个功能模块，我们都会立即发布相应通知，并制定发布相应的管理制度、使用手册，从而提高对该模块的使用效率，减小业务问题发生的可能性。

6、系统建设的终极目的是提升管理水平，其实现的路子就是使员工接受、扎扎实实学起来，用管理推动和制度约束使其用起来，然后再谈进一步的拓展创新。

7、系统建设需有强有力的信息化保障

1）董事长的大力支持；

2）编制了系统应用标准；

3）制定了相关系统系统管理制度；

4）建立了标准的机房，配备了6台专用的高配服务器；

5）建立了完备的数据备份机制；

6）总公司配置了40M独享带宽、各分公司配置了10M独享带宽、项目配置2M带宽；

7）总公司配置两名专职系统管理员、各分公司配置一名专职系统管理员；

8）专门的信息化预算。

中冶天工在信息化建设的道路上迈出了第一步，而这第一步带来了的成果与效益是喜人的，这也给了全体天工人极大的信心与鼓励，我们将加大力量将中冶天工信息化建设推向新的高潮。（全文完）