我该如何有效精简人力
2010-09-08周昌湘黄卉昂
□周昌湘 黄卉昂
我该如何有效精简人力
□周昌湘 黄卉昂
身为人资部门的高阶主管,因为不景气,公司接单量接连两季下滑近三成,未来的市场前景看来也不好,公司为了控制成本,打算精简人力,我该如何着手?
过去,大家对于精简人力容易有个误解,认为精简人力是在企业发生重大危机事件后,才去做的人力资源工作。事实上,精简人力跟招募人力一样,都是企业经营发展过程中,必然的人力资源策略执行过程,是一个标准且长期循环的工作。
企业的人力精简工作跟人体的消化系统一样,人员必定有进就有出,“找合适的人上车,让不合适的人下车”。而进行精简人力作业,其实就是在做人力盘点工作,是企业为了因应发展策略和环境变化,必须要做的调整。人力资源部门必须固定进行“年度人力盘点”(如同财务会计部门每年年底的资金盘点、固定资产盘点一样)作业。
然而,企业在决定精简人力前,必须先考量三个因素:企业的发展策略、经济环境和产业前景。例如,公司计划明年将到欧洲发展,有些员工可能要移转到国外去;或是有的产品因为长期销售不佳,该部门就必须进行人力的缩减调整。又例如,因为整体环境的改变,企业营收受到影响而下滑,为了维持利润,就要考虑该如何降低人事成本。
当上述三个因素都考量过后,企业决定要精简人力时,在作业流程中必须掌握两个原则:第一是诚信原则;第二是合法原则。诚信原则,就是对员工要有诚信。企业应该跟员工清楚沟通公司的状况,让员工感觉到公司的诚意,在过程中辅导并协助员工。像有些企业的企业主逃亡、不发工资、不缴劳健保费、无预警歇业、关厂,就是不符合诚信原则,是没有企业社会责任的做法。
合法原则,就是遵照法律上的规定。例如依照法律规定,企业关厂或资遣员工时,应该付出资遣费给员工作为补偿,以避免员工的生活受到冲击,企业就应该要遵守这样合法的规定。如果企业没有掌握这两个原则,在精简人力时,往往会产生许多冲突,甚至影响到企业的整体形象。
决定精简人力的名单
一般来说,精简人力并不是从整个公司来看,决定要砍10%或15%,就直接平均到各部门,而是分为两个阶段:
第一阶段是按照企业所遇到的冲击,先找出受到影响的部门,了解其产品和组织能力,再决定到底要不要精简人力。例如,全公司营业额共衰退20%,其中A产品衰退最多,因此,A产品的部门要进行人力精简。除非全公司的所有产品在市场的销售量都滑落了,才以整体平均的方式来精简人力。
所以,企业领导人要依照明年的业绩和利润,重新规划新的组织图,让部门规模合适于未来。在新的组织图中,有哪些人在或不在其中,都要让部门主管清楚了解。人力资源部门在精简人力的过程中,则扮演着专家和辅助的角色,协助部门经理一起进行人力精简。
第二阶段,则是要从组织内来看员工个人的绩效和年资,决定谁要被精简。例如,绩效最不好的人,会被优先精简。若公司比较需要资深、有经验的人,今年刚来的员工也会被优先精简。
此外,在筛选条件上,应有公开公平的标准。企业可以成立一个审查委员会来决定,谁应该留下来,谁应该离开。在审查的过程中,部门主管也可以参与提供意见。
确定名单后,要准备一份“人员安置计划”。例如,安排A员工到其他部门工作,或是到公司的关系企业工作。如果该员工不接受,只好让他接受资遣。要注意的是,资遣解雇是最后一招,也就是必须先透过审核,真的觉得这个人不符合公司需要,才解雇他。因为对员工来说,最基本的尊严就是基本工作权,只要可以保住工作权,执行减薪、调动、减少福利项目等作业,都不是太大的问题了。
为了避免过于轻率、匆促,建议在精简人力执行前两三个月就开始准备。比如将在12月底裁员,应该在10月就要开始准备人力的试算、盘点。前置作业包含被精简的人数和费用预估。费用的估算是以员工年资算出资遣费或退休金的金额,作为参考资料。
公开诚实地宣达政策
在采取降低成本、精简人力的作业之前,企业主应采取公开诚实的态度,并有明确的资讯和书面资料,把公司的政策很公开诚实地向员工宣达,表达出大家一起共度难关的信念。
企业主的公开宣达,可以让员工有心理准备,并清楚了解公司现况。例如,向员工宣告未来将缩减加班费和福利,如果还是无法维持公司营运,则将调降薪水、福利。重点是一定要让员工知道,公司不是一定要裁员,也希望可以保留员工的工作权,要让员工感受到公司的诚意。
要注意的是,在减薪的部分,不是公司直接跟员工说减薪就减薪。这是不合法的。必须经过劳资双方的协商,而且最好是从高阶主管开始。非万不得已,不要向基层人员开刀。正确的做法应该是,例如告诉A员工,他薪资中职务加给的2000千元,从下个月开始将不再提供。但如果未来公司赚钱,这2000千元会再补给他,并询问他的意愿。如果他不愿意,只好告诉他,公司必须资遣他了。如果他同意,就可以继续工作下去。这整个过程中,一定要有沟通和书面记录,表示双方曾做过沟通协调,并取得共识。
进行主管事前的训练
在精简人力的过程中,部门主管扮演非常重要的沟通协商角色,必须站在公司这一方,与员工沟通。为了让部门主管能与员工顺利沟通,企业可在事前提供训练,让主管了解自己的角色和沟通技巧,比如如何决定被精简的人、劳动法令有哪些规定,或员工如果询问解雇理由时,主管该如何回答等。
部门主管与员工沟通的过程中,应展现诚意,告诉员工为什么公司要这么做,也让员工知道,公司希望帮助他降低个人损害,并将协助他找寻下一份工作。因为,对员工来说,最大的损害就是没有工作。为了减轻员工的伤害,企业可以协助员工到就业服务中心、人力银行找工作,或是请劳工局派人来跟他们面谈,增加就业机会。
对于高阶主管,可以把他的履历表送到猎人头公司,协助他找到下一份工作。如果是中高龄的员工,因为他们再找工作不太容易,可以协助他们理财、创业,例如可以找加盟店的厂商来,让他们有下一个工作的可能性。公司甚至可以为被精简的员工举办欢送会、颁发感谢状,很温馨地画下句点。这些行动在精简人力上都是加分的,因为公司不只支付金钱给被资遣者,还协助就业,降低员工心理的惶恐。
在精简员工的过程中,有的企业可能会为了避免个别员工得知资遣消息后,带走重要资料,因而采取临时告知的方式,让员工当天早上就打包离开。这样做其实是太过突然,也没有顾及其他员工的感受。如果企业真的必须这样做,最好事前让员工了解会有这样的可能性,让他有心理准备,并且最好是在礼拜五下班前一个小时与员工约谈,因为隔天是周末,可以让彼此有个冷却期。
此外,企业在当天解雇员工的情况下,依照法律规定,除了要给予资遣费,还必须多给员工一个月薪水的预告工资。如果资遣的对象是一群员工,这样的方法就不合适,因为冲突会太大。建议还是要按照正式的程序,事先商谈,让员工感受到公司的诚意会比较好。
最后,不要忘记安抚留任员工。例如,公司有500人,精简了50人,这个状况会让留任员工担心自己就是下一个被裁员的人。企业要安抚他们、请他们不要担心,表示不会再有第二波裁员,并说明公司未来的愿景和新组织图,勉励大家好好努力。
另一方面,企业应简化组织相关作业流程,以减轻留任员工的工作负担。精简人力后,如果组织流程、管理制度还是很复杂,会导致留任员工无法负荷庞大的工作量,反而降低企业效率。
所以,企业在处理精简人力的过程中,除了秉持诚信和合法的原则,如果可以在事前沙盘推演得更仔细、准备越多,遇到的状况和困难就会越少。
(摘自《世界经理文摘》)
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