施工企业管理的信息化阶梯——从中建六局和起步科技谈起

◎ 本刊记者 张 莹

随着施工企业工作效率的提高和规模的扩大，企业对项目管理的重视程度也日益提高。住建部2007年颁布新《施工总承包企业特级资质标准》以来，距今已经有三年的时间，这项政策引导企业加快了信息化建设的步伐。大型施工企业有着复杂多变的管理模式，信息化建设在实践中不断摸索前行。

提起信息化工作，中国建筑第六工程局有限公司（以下称中建六局）信息中心负责人崔海涛说，中建六局的信息化工作从八、九十年代就开始了，当时主要集中在个别业务如预算当中，没有真正涉及到管理的层面。2007年，中建六局实施了一套综合管理软件，标志着管理信息化工作正式开展。经过一年多的应用，随着对工程局信息化建设的深入理解，中建六局发现这套综合管理软件并不能完全满足企业的管理要求，数据的缺失，标准化问题以及业务模块的割裂使得企业很难形成一个完整的信息化体系，因而难以在整个集团推广应用。

信息化蹒跚起步

在施工企业，最能体现管理水平的是进度管理与成本管理。“当时，项目部的进度、成本管理比较粗犷，部分数据已经产生了，但是没有保留下来。数据的缺失导致信息化系统在推行的时候遇到很大的难度。”崔海涛这样说。在后来的信息系统的设计、开发中，中建六局用了大概两个多月的时间完成了对之前系统中使用的数据的导入。

在项目管理内部，各业务之间存在着关联，想要核算项目的真实成本，需要统计各项业务的费用再进行核算。如果各业务之间相互独立，各自的数据标准、管理标准不一样，就无法实现各种费用项目的统计。崔海涛回忆说，工程局就这一问题专门召开了专题会，要求通过信息化系统的推广应用，真正使标准化思路得到贯彻落实。

此外，项目管理系统是独立的应用产品，与其他业务应用之间没有关联关系，业务模块的割裂也是中建六局面临的阻力之一。北京起步科技有限公司（以下称起步科技）咨询总监董建斌说，由不同的软件厂商或不同的业务模式形成的多元化的管理应用系统造成了各个业务板块的分割。项目管理系统作为最大的信息化应用版块，与人力资源系统、档案系统等共享一套数据库。进度管理与人员的选择、调配紧密相关，而这些信息，连同人员的职位、职称、学历等信息皆取自于人力资源系统。人员在项目部中的工作经历和工作表现也会记录在册，被导入人力资源系统。相对分散的业务系统如单独的OA系统、人力资源系统、项目管理系统及档案管理系统等模式不太能够满足企业的管理需求。

集成化、平台化模式

为了解决上述管理中遇到的问题，中建六局确定了集成化、平台化的信息化应用模式。而这一战略发展思路在董建斌那里得到印证：“对于施工企业，尤其对于大型的集团化施工企业，一定要推行平台化、集团化解决模式。综合平台作为整个企业信息化的根基，实现了统一的架构体系、统一业务门户，带给企业各方面业务系统和各种业务应用。”

选择合适的软件厂商，成为中建六局需要考虑的步骤。很多特级资质企业实施信息化的效果并不理想的一个原因就是未能够科学地选择软件厂商。“每个厂商都有各自不同的系统，应用到企业里面时，对企业的知识积累、协同化深度都有一定的要求。”董建斌说道。

崔海涛表示，通过观察软件厂商的发展背景发现，起步科技以搭建平台起家，在平台建设方面有较为丰富的经验，这与中建六局集成化、平台化的发展思路相契合。促成中建六局与起步科技达成合作的动力之二，是由于起步科技的平台工具可以快速搭建应用模块，并根据需求变化灵活调整。

信息化的过程中有多种模式可供选择，其中有一种就是产品化。所谓软件的产品化，就是指客户无需为软件添加或调整代码和语句即能完成软件的安装配置、应用初始化、系统管理、用户使用的全过程。在实践过程中，大型集团化的施工企业，往往应用固定的产品模式套用企业管理，企业管理被软件企业所固化。很多系统没有符合企业个性化的管理需求，以千篇一律的模式推行到不同的企业。然而在庞杂多变的管理模式面前，单一的软件产品实在势单力薄。若要弥补这一不足，企业需要在实施过程中对软件进行修改和完善，可这一“动”，问题就又来了，一则修改软件耗时比较多；二则经常出现牵一发而动全身的现象。所以，从技术角度来讲，系统的灵活性成为企业管理的切实需求。起步科技迎合了这一市场需求，董建斌表示：“快速开发线路平台是我们平台中的一个组成部分，快速构建、灵活调整、随需而变，通过这样一种模式，企业的信息化可以形成‘整体协同、全面集成’的信息化体系。”

提升数据的管理价值

在董建斌看来，管理的断层是实施信息化过程中出现的最重要的问题。很多企业在信息化建设过程中往往忽略了整个信息化体系对公司的高层管理人员的重要意义，把信息化简单等同于数据的各种查询和汇总。将更多的精力放在项目的实施层，项目部大量的应用系统如材料、进度、质量、资金等都被大量的业务单据所覆盖，项目部进行数据录入，供各个管理层查询。然而这样信息化的两层管理模式，弱化了各个管理层级通过信息化工具对项目综合管控职能的体现，尤其是对于中、高层管理人员，可以将其归纳为缺乏信息的管控模式。“信息化对企业的项目采用了怎样的管控模式，对此要有非常清晰的认识。”他说。

管控指标对于企业来讲非常重要，它涉及到每个层次、层级需要掌控哪些数据，以什么方式去掌控，以什么样的视角去掌控，这直接决定了项目管理是否有效。缺乏有效的管控手段和过程级管理，最终用户在事前、事中以及事后对整个项目业务领域的深入管理就没有体现出来，管理的缺失给信息化系统造成了缺损。如何发现数据中的各种问题，数据出现了哪些问题，管理存在哪些问题，如何进行金融决策的指导等，都是需要企业仔细考虑的。数据录入时，对数据的准确性和适用性要有一种判断。缺失了过程管理，只能看到结果数据，这并没有达到企业管控的要求。据中建六局的经验来看，系统中数据输入一次，就会被各种业务重复应用，从基层数据库到高层监管自动化应用，系统可以实现业务数据的自动盘点，最后形成报表，系统对各种数据形成监管，汇总的数据自动进行统计分析，自动形成各监控层级的监控和决策分析。

业务流程规范化

信息化实施中又一大问题就是信息化系统应用不起来。从客观上来讲，部分原因在于信息系统业务处理模式、对数据的要求等与实际的项目管理模式存在较大偏差。企业业务管理流程不够规范，在适用信息化所构建的标准的管理模式时需要首先逐步做到规范化。中建六局在此次信息化项目的建设中，基于统一的平台和门户，建立起了OA系统、人力资源系统、项目管理系统、档案管理系统、决策中心等几个应用系统，所有的应用系统都是基于统一平台建立的，做到了全面协同，后期管控，各业务应用系统紧密关联，各管理层级相互协同。业务达到了高度集成，信息系统形成了高度集成化的管理体系。

在施工企业通常存在一个普遍的分部分项目的管理问题。作为施工总承包企业来讲，很多时候并不是根据计划情况算出工程项目的清单；更多情况下是先做主体工程分包，达成分包协议之后，由分包商提供与实际执行情况相吻合的工程量清单，这实际上是信息系统的倒置。崔海涛介绍说：“分包管理一般很难做到。我们很难精确计算样本，并进一步做样本与实际成本的对比分析。”在这种现状中，如何实现信息化系统的软着陆，在不对现有的管理造成太大冲击的基础上逐步完善工程项目管理，是一个值得思考的问题。

三级管控

董建斌介绍说，在同一种架构模式中去构建、运行，带给企业的是综合性的结构化的管理模式，这些业务系统更多来源于技术层面，如果对每个业务系统都有所了解，构建业务系统是不难做到的。信息化不是一个技术问题，最起码不是单纯的技术问题，更多在于信息化的思路和综合性解决方案的选择上。起步科技基于平台构建出业务应用系统，以及公司高层需要的各种管控体系，这个体系最大的特点是把整个施工企业三个主要的管理层级进行了划分，有针对性地提供信息化管控手段的支持。对于施工企业来讲，大体可以分为这样三个管理层级：项目部；业务管理层，更多针对于各个分（子）公司管理单位，总公司、集团公司各个职能处室；决策层，更多针对企业高层领导、高层管理人员。

对于大型施工企业信息化来讲，最缺乏的也是最容易忽略的，就是建立起多层级的管控体系。管理层级越高，信息化对其价值和意义就越大。有了基层、中层和高层综合贯通的管理体系，各个层次之间就可以很容易地实现数据的上传下达，形成管理手段的层级控制。

最基部的层级是业务执行层，通过对业务执行的过程中各个业务领域的数据的采集形成过程型管理。各个业务领域对应着不同的业务系统，不同的业务数据形成相应的管理职能。信息系统往往对于业务执行层起到一个规范业务运行的作用，使管理体系可执行、可监控。

对于中层管理人员来讲，信息化对于中层管理人员的价值更多是在于按照各管理职能的分工，形成专业的职能管理，比如流程管理、资金管理、进度管理等。针对管理人员，在大量的数据中，提取出各个管理层级和管理领域所需要的管控指标，筛选成管理人员所关注的管控数据体系，便于管理人员对项目资金、人员、市场等各方面进行对口级管理。

对于决策层来讲，信息化通过一系列的高层指标管控体系，包括风险预警机制、统计分析等模式来为高层管理人员提供一系列对项目的综合管控手段。通过决策分析、统计分析、监控运行等使各级管理人员能够快速识别出项目中的各种问题，发现问题，判断问题的原因并采取各种管控手段，形成管理闭环。

有了大量的数据就能够体现信息化的优越性，培养工作人员使用计算机软件的习惯，然后逐步加深信息化的应用深度，进而带动企业整体管理水平的提升，这是中建六局在推广应用信息化方面的体会。循着信息化的阶梯，我们期待着施工企业的管理水平更上层楼，为企业创造更大的价值与效益。