5S管理在国有大型油气输送钢管制造企业中的应用

姜洪忠

渤海石油装备华油钢管公司 经营计划部 （河北 青县 062658）

5S管理在国有大型油气输送钢管制造企业中的应用

姜洪忠

渤海石油装备华油钢管公司 经营计划部 （河北 青县 062658）

5S管理包括5个部分，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，其源于日本，发展于美国，完善于中国。随着5S管理在渤海石油装备华油钢管公司内的推动，强化了现场管理，提高了公司现场管理水平，解决了公司面临的一系列管理问题，使公司现场管理水平显著提升。当公司取得某一个阶段性的成果以后，应该及时地进行总结表彰，可以考虑下一个步骤，如导入TPM（全面生产管理）的活动，形成新的关注要点。

钢管制造企业 5S管理 油气输送

渤海石油装备华油钢管公司概述

渤海石油装备华油钢管公司（原华北石油管理局第一机械厂）是国内最强最大的油气输送钢管制造企业，累计为国内外各重点管线工程供应钢管340余万t，累计实现销售收入200亿元，实现了企业持续稳定的跨越式发展，2008年共完成工业总产值63.7亿元，同比增长161%；实现经营收入60.7亿元，同比增长168%；实现利润1.7亿元，同比增长21%；上缴税费1.35亿元,同比增长158.6%；人均创利税28.15万元，同比增长12.6%。

公司先后获得全国用户满意企业称号，全国质量奖鼓励奖和提名奖，2004年荣获国家西气东输工程建设先进集体、中华全国总工会“五一劳动奖状”等荣誉称号，主导产品全部被评为全国用户满意产品和河北省名牌产品，“华”牌油气输送用焊接钢管荣获中国名牌称号。

5S管理的发展过程

5S管理包括5个部分，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，因日语中的罗马拼音均以“S”开头，而简称“5S”，其源于日本、发展于美国、完善于中国（表1）。

表1 5S管理发展过程

5S管理的内容

5S管理的内容见表2。

TQC和5S内容的比较

TQC和5S内容的比较见表3。

5S活动前的误区

误区1：工作太忙，没有时间做5S

（1）问题说明。①这是把5S与工作对立分开的错误认识；②将5S当作一项额外附加的工作。

（2）正确认识。5S是工作的一部分，5S软性指标（GS）和硬性指标一样,是工作内容重要的一部分。

误区2：5S就是把职场打扫干净

（1）问题说明。抱这种认识的人并不了解5S活动的真正意义，混淆了5S和大扫除之间的关系。

（2）正确认识。5S活动不仅要把现场搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使职场管理水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯。

误区3：我们公司已经做过5S了

（1）问题说明。所谓做过了，有两种可能性：①以为5S是一个阶段性项目，做完了事；②曾经做过了，但效果不佳。

（2）正确认识。5S是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。

误区4：5S活动看不到经济效益

（1）问题说明。①企业高层的疑问：做5S到底能够带来什么效益上的好处？②有些人的借口：既然5S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。

（2）正确认识。尽管不能带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是显而易见的。

表2 5S管理内容

表3 TQC和5S内容的比较

误区5：认为5S活动的推进就是5S检查

（1）问题说明。①误认为推进5S就是定期对职场进行5S检查评比；②用检查代替了整体活动的推进；③将5S活动的内容僵化/固化。

（2）正确认识。5S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。

误区6：开展5S是靠员工自发的行动

（1）问题说明。这种认识大概是混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自发参与。

（2）正确认识。5S是全员参与的活动，但并不是可以放任不管的活动，要有效推进这项活动，从公司高层自上而下的推动力是十分必要的,特别是活动还处于初级水准。

误区7：我们是搞技术的，做5S是浪费时间

（1）问题说明。抱这种认识的人没有认识到5S对自身工作效率提升的作用。

（2）正确认识。5S是所有人工作的一部分，5S都难做好，从何谈技术的精细管理。

误区8：我们这个行业不可能做好5S

（1）问题说明。这些人会以他的经验告诉你，他这个行业就是这样脏乱不堪（有特定的发生源），无法做好5S。他不知道，所有的发生源都是可以治理的。

（2）正确认识。5S适用于所有行业，正因为有各种各样使得现场变得脏污的原因（发生源），才需要持续不断的5S活动来解决这些问题。

误区9：5S活动太形式化了，看不到什么实质内容

（1）问题说明。认为5S活动太形式化，看不到什么实质内容。

（2）正确认识。只有在形式上（标准上）把5S活动的内容固化下来，并要求员工长期按要求重复这些活动，才能够真正让员工养成5S习惯。

误区10：我们员工素质差，搞不好5S

（1）问题说明。认为员工的素质太差,做不好5S。

（2）正确认识。事实上，做不好5S的根本原因不是员工的素质差，而是管理者自身出了问题。

误区11：我们公司的业绩良好，为什么要做5S

（1）问题说明。认为业绩好就不需要5S和改善活动的认识是错误的，因为：①不积极做好5S或其他业务改善活动，现有的高效率将很难得到持续；②等到业绩出了问题再考虑做5S或改善的话，那时也许已经来不及了。

（2）正确认识。5S是现场管理的基础，不管现在的经营效益如何都应该予以重视。

误区12：我们企业这么小，搞5S没什么用

（1）问题说明。认为企业小，管理者有足够的时间和精力，用不着做5S活动也能把现场管理做得很好。

（2）正确认识。做不做5S活动和企业的规模并没有关系，再小的企业，让员工养成良好的5S习惯总是十分有益的。

5S管理的重要意义

（1）工作场所干净而整洁。员工的工作热情提高了，忠实的顾客也越来越多了。企业的知名度不断提高，很多人慕名而来参观学习，结果扩大了企业的声誉和销路。

（2）员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。

（3）能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，从而降低成本，提高效率，缩短加工周期。

（4）人员正确地执行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作的开展。

（5）“人造环境，环境育人”。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。

企业现状的诊断、评估

1 企业现状诊断、评估

在我们的脑海里面，企业的生产车间都是机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。操作人员和各种运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。这样的现场只会生产问题和制造麻烦。可以想象，这种工作环境，是很难生产出高质量的产品的，其产品的成本不可能是最低的。

企业在现场管理方面存在差距，其现场管理没有完全强调现场意识和作业标准化，导致企业形成浪费严重、不良品增加、效率低下的恶性循环。前几年风靡的全面质量管理（TQC）似乎成了过去，近几年流行的ISO 9000质量体系认证也确实让人耳目一新。但是我们必须看到：企业的基础工作差距大，许多具体工作没有去做，或者只是浮在表面；定量把握工序中的因果关系对企业来说还是天方夜谭。

2 造成这些现象的原因

现场是企业的一面镜子，企业管理水平的高低及企业文化直接反映在现场的管理上。造成现场管理的这种现状是有其根源的，主要原因是：

（1）旧体制的影响。在过去相当长的时期内，计划经济占主导地位，由于物资供应相对缺乏，就形成了所谓的卖方市场。在计划经济时期，企业的生产经营活动并不需要关心市场需求，而是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了，也就无所谓什么市场竞争。改革开放了以后，企业管理的重点没有及时适应向市场经济的转变。导致企业管理基础工作薄弱。企业没有及时对计划经济体制下制定的企业内部规章制度进行修订；在机构调整的过程中随意撤并了质量、计量等职能机构，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态；导致企业管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、产品质量下降。

（2）管理观念守旧。在日趋激烈的市场竞争面前，企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等都十分薄弱。企业管理者习惯于计划经济条件下的管理方法，重领导政绩，轻经济效益；重外部环境，轻内部管理；重眼前利益，轻长远发展。企业以改代管、以包代管、以股代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。市场营销和技术开发能力薄弱，管理层次多，工作效率低，产销率下降，库存积压严重。企业的管理者也养成了不求有功、但求无过的心理，员工抱着看似铁一样的饭碗，几十年如一日，按照一个模式工作。

（3）企业管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产经营发展的需要。

推行5S管理的过程

渤海石油装备华油钢管公司5S管理的推进实施过程经历了准备、动员、实施和巩固提高4个阶段。

1 准备阶段

公司成立了5S现场管理领导小组、推动办公室和5S现场管理实施小组，明确了各自的工作职责和全年整体推进计划、推进方法、考核评价方法；制定了公司《5S生产现场改善标准》和《5S生产现场诊断评分表》，其内容包括推行5S管理的目的目标、实施方法、培训方案、考核及奖罚制度等内容和要求；确定一个有代表性的基层车间作为试点单位，以点带面在公司全面推行5S管理；通过一周一样板活动，采取树立样板示范区，带动公司整体5S现场管理项目的全面启动与推广；从整理、整顿、清扫、清洁、素养五方面，对现场改善情况进行打分，从而检验改善标准执行的效果，并作为是否通过验收的依据。

2 动员阶段

（1）快速行动，查找问题，制定对策。在公司召开动员大会当日，专家组和推动办公室深入公司两个分厂的四个样板示范区进行动员，并按照活动计划安排，分组行动，快速出击，分别到公司四个样板示范区进行现场把脉诊断，利用一天时间，查找试点样板示范区存在的各类现场管理问题，并对查找出的问题分别编制了 “重点改善项目计划表”和“一般改善项目计划表”，针对问题，分别制定了相应改善对策和方法,明确了责任人和完成时间。

（2）进行有针对性的宣传和教育。公司从学习标准、深入宣传、制定计划、细化考核等方面入手，通过分批、分层次、分时间的培训，增强各级人员的工作主动性和积极性，促进5S现场管理的有效实施。在宣传动员阶段，要通过各种形式，大力宣传5S现场管理的重要性和必要性，统一思想，形成共识，对班组长及以上人员进行专题培训，尤其对班组长进行重点培训和教育考核；印发5S现场管理实施资料汇编；在公司宣传栏和车间制作安装宣传专版和标语。

3 实施阶段

（1）讨论确定，实施改进，跟踪督促。针对查找出的问题，公司推动办公室会同专家组先后两次组织分厂召开现场办公会，讨论确定改善方案的可行性，同时，结合生产实际开始安排实施改进工作，公司领导亲自指挥协调改善进程以及存在的问题。推动办公室由专人每天陪同咨询专家一起深入样板区现场，结合验收标准，亲自上手示范，指导督促改善进度；并召集各单位联系人每天下午召开碰头会，汇报当天进度、完成情况、存在问题等，以便随时沟通协调指挥，确保按计划完成样板区的改善进度。

（2）落实责任，严格考核，全面推进。按照《生产线作业现场建设标准》、《5S现场管理实施时间进度表》、《5S 现场管理制度》、《5S 现场检查表》、《5S 管理考核标准》的要求，找出差距，明确目标，结合生产特点和实际情况，制定详细的工作计划。管理人员坚持每天到现场进行检查指导和问题整改情况落实；实施小组成员坚持每周进行一次定期检查和综合讲评，对成绩比较突出的班组或员工及时进行表扬和奖励，对做得不好的提出批评和处罚。在实施过程中，实施小组本着“坚持标准，重点突破，狠抓典型，整体推进”的基本思路，根据新建生产线和原生产线的不同特点和治理难度，分别进行检查考核：对影响整体进度的地面刷漆及墙面清洁翻新等作业面积较大、难度较大、工期较长的工作内容，采取先确定总体进度目标，然后倒排工期的措施，加快工作进度；对影响环境的焊接区域粉尘，采取选购效果较好的除尘设备进行重点治理；对不符合标准要求的工具箱、工作台、操作台、工作椅等进行标准化定做配置；对现场所有物品进行定置管理。公司每月将组织一次检查，检查结果将纳入月度绩效考核。

4 巩固提高阶段

经过公司上下的共同努力，5S现场管理相关项目得到有效的落实，公司的5S现场管理水平有了明显的提高。

（1）在提高自主管理方面，根据各试点区上报自主检查、自主改善情况，每周检查确认，并将存在问题列入当月“5S”管理评价中。每月跟踪各单位自主考核评价的落实情况，持续推动自主管理水平的提升。

（2）在现场规范化方面，持续抓好整理、整顿、清扫、清洁、素养每一阶段的工作落实。广泛开展死角普查及问题曝光活动，现场物品按照100%定置要求，彻底落实定置存放地点、存放方式、存放数量，明确存放的场所、放置方法，并进行标识。

（3）在制度标准化方面，按照量化、实用的原则，对现有的管理制度进行了全面系统的梳理、修订，完善“5S”管理责任体系，同时建立自主管理评价机制，实现“5S”管理工作的标准化、制度化、规范化，达到“事事有人管、管理要到位”，做到准确、有效、及时、全面。

（4）在提升全员职业素养方面，持续抓好提升“5S”管理十八字方针“衣要整、表要准、数要实、物要洁、地要平、灯要亮”的落实工作；长期坚持班前10分钟行为规范训练活动；每月进行一次问题统计，并通报公示。

（5）在提升自主创新能力方面，营造浓厚的“5S”管理提升氛围，继续实施现场自主改善和创新的工作机制，各试点区每周上报自主改善项目，在周末按照检查评价标准进行互动检查验收，并进行打分、评比、通报。每月将各单位自主改善和自主创新的工作内容纳入到当月的评比中，以推进基础管理、自主改善创新，推动“5S”管理的深入开展。

在开展5S管理中取得的认识

员工们在推行“5S”现场管理的实践活动中认识到，整齐清洁的工作环境，是提升士气、减少浪费、提高生产效率和降低产品不良率的重要基础工程。“5S”活动正在潜移默化地改变着员工的行为，规范着员工的一举一动，通过“5S”活动，增强了团队的凝聚力、战斗力，极大的提高了工作效率。

在5S的推进期间，每个员工都能同心协力，自觉地来遵守和改善。当5S管理取得一定成绩或成效后，员工往往会觉得自己可以歇口气，可以终止了，这种想法容易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善前的老样子。所以5S贵在坚持，要很好地坚持5S，必须将5S做到标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分。

没有最好，只有更好。社会每天都在发展进步，所以5S在公司内的推动也是随着公司整体水平的提高而逐步地提高。当公司取得某一个阶段性的成果以后，应该及时地进行总结表彰，可以考虑下一个步骤，比方说导入TPM（全面生产管理）的活动，形成新的关注要点。

5S management consists of 5 parts:regularization,consolidation,cleaning,clearing and quality.This management originated from Japan,developed in America,and is perfected in China.With the promotion of 5S management in Huayou Steel Pipe Company of Bohai Petroleum Equipment,the enhancement of field management,and the improvement of field management level,a series of management problems companies are facing have been solved,and thus promoting the field management level of company remarkably.And then,after the company has made an achievement in some stage,it is necessary to summarize and praise them,and take into consideration the next step such as turning into TMP activity (all sides production management),and forming the new concerned points.

steel pipes manufacture enterprises;5S management;oil-gas transportation

姜洪忠（1968-），男，经济师，法学学士，主要从事企业管理、法律事务工作。

��静

2010-01-20