我国民营企业员工激励机制及其完善

卢友东 周秋萍

现代社会,谁拥有了人才并激励了人才,使其发挥了最大的潜能和作用,谁就会在竞争中占据主动地位,使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户,但只要留下我们企业的全部组织人员,不出四年我依然是钢铁大王”。对于我国的民营企业来说,要想在激烈的市场竞争中成功胜出,就必须强化和完善员工激励机制,发挥员工的积极性和创造性,用好人才和留住人才。对民营企业员工激励机制的问题分析,如何改进和调整等等,都是企业家不得不考虑的事情。

一、我国民营企业员工激励机制存在的问题

1.缺乏科学的人才引进机制。民营企业对人才的招聘、选拔、任用,几乎都由企业管理者决定,“人治”的成分居多。特别是在发展的初期,民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少,道德风险低,逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力,成为民营企业迅速发展的重要性因素。随着企业的发展,如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾,突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘,企业失去活力;家族成员掌控企业较多的资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以融入团队,一些外聘来的优秀员工很难参与企业的决策,难以形成对企业的归属感和认同感。这样,民营企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

2.缺乏有效激励的制度保障。民营企业在成长期缺乏各种资源,各种管理制度不够完善。一方面缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员比较少。例如,民营企业发展过程的特点决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上,从而决定企业里的人才比较单一,管理模式枯燥,不能适应企业快速发展的需要。另一方面,民营企业缺乏科学的激励机制,没有针对核心员工开展有效的激励,使得一些重要的激励环节,如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等,缺乏公平公正的保障,而这种保障恰是激励的必要基础。由于缺乏合理细致的工作分析,企业主甚至不清楚自己的企业需要哪些岗位,这些岗位上的核心员工应具备什么素质,不同的员工应进行相对应不同的激励,这样必然难以保证对不同岗位员工的工作进行公平、公正的评价。另外,人力资源制度不够规范,存在过多的灵活性、随意性、非连续性,导致员工积极性下降。

3.对人力资本的投入和开发不够。通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用和引进。对民营企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质,提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如高层对培训重视不够、投入不足、专业培训人才匮乏、培训理念落后等问题。

4.缺乏有效的个体激励机制。影响员工努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。在生存需求如生理和安全需要满足的条件下,员工还具有职业发展的需要,希望得到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里,普遍存在两方面的现象:一方面,大多数民营企业过于依赖管理制度和管理程序来约束员工完成工作,甚至拖长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求,忽视了非物质性激励。

二、完善我国民营企业员工激励机制的对策

1.建立科学的人才引进机制。为减少民营企业家庭式管理盛行的现象,我们应扩大人才引进的渠道,尽量减少“唯亲近者是用”,“唯家庭成员是用”的现象。为此,可多从外部中选聘人才,例如通过人才市场,加强与科研部门、高校合作,从别的企业或同行企业中来发现和挖掘人才,从而为民营企业多添新鲜血液。

2.规范人力资源相关的基础制度。企业在成长期要不断地规范各种制度,人力资源相关的制度更要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标,制度规范的强化作用正能达到此效果。另外,规范的制度应具有公正性和连续性,不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动。员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感,员工感到任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。企业应当规范人力资源相关的基础制度。

3.加大对人力资本的投入和开发。科学管理的起点和目标是人,最主要是如何尽可能地开发人的聪明才智,开发和运用人力资源,提高企业的效益。民营企业在人才管理方面,应树立“以人为本”的思想,加大对人力资本的投入和开发,强化人才意识,注重对员工的尊重、培养和激励,想方设法提高员工的积极性和工作满意度,在充分使用人力资源的同时,强调人力资源的开发,提供就业保障和职业发展机会。加强和重视人才资产吸收、配置、开发、利用和增值,不轻易舍弃或剥离员工资产,并利用企业的环境优势帮助员工认识自己、发展自己。

4.设计合理有效的激励机制。合理有效的激励机制要具有针对性,激励要因人而异,因需要而异。马斯洛的需要层次理论中说明了人的需要是多层次复合的,不同的员工有不同的需要,即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会有不同的需求。在制定和实施激励政策时,首先要明确每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类,然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

(1)物质激励和精神激励相结合。民营企业要对员工进行适当的物质激励,帮助提高对物质上有强烈需求的员工的积极性,因此就要设计合理有效的薪酬,薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等,浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。除了物质奖励外,还应重视提供职业培训、晋升、良好的工作氛围、授权等满足员工自尊和实现自我价值的内在需求。激发员工潜在的内在需求,让员工对未来充满希望、对工作充满乐趣,发挥个人潜能,去创造、去奋斗,实现自己的梦想,实现个人价值,这时成就感所产生的工作动力将会大于员工外在的物质满足。

(2)建立有效的利益分配机制。建立有效的利益分配机制,包括:一是确定合理的工资差别,尽量使每个人的收入与他们的实际贡献相对应;二是实行弹性工资制,使员工收入与企业实际效益紧密相连;三是在利益分配上引入竞争机制,通过竞争使收入分配趋于合理化;四是以工资为杠杆,引导员工积极解决公司所面临的难题和关键问题,对解决这些问题做出显著贡献的人,加大奖励力度。只有这样,才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层,知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到薪酬待遇的提升,在保证员工拿到相对较高的工资的同时,仍然有一个更高的发展目标在指引着他们。

(3)工作激励。工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分展现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:充分授权、让员工积极参与决策、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。例如,民营企业大多是由人员较少的企业一步步发展起来的,创业者由于历史的原因,一般不愿放权,不能给员工充分的授权,殊不知进行授权管理,一方面可以满足员工的心理需要,使他们有满足感和归属感;另一方面,减少管理层次,提高管理效率。

(4)以人为本的职业生涯规划和管理。职业生涯激励成为员工目标激励的有效方式,已倍受管理理论界的认同和企业家的广泛应用。职业生涯规划有利于员工明确人生未来的奋斗目标,客观评价自己的能力,有利于组织和员工制定出有计划性的培训计划、鼓励员工自我控制自己前途和命运,有利于人尽其才,达到员工与企业目标的共同实现。企业站在作为员工职业管理的角度上,积极主动地为员工的职业生涯创造条件和提供机会,引导、支持、帮助员工完成自我目标,克服完成工作目标中遇到的困难和挫折,鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密联系。

(5)推行职工持股计划。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。推行职工持股计划,将企业的前途和员工自身的利益紧密绑定,让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。

(6)对核心员工和一般员工激励方式有所区别。核心员工是能够帮助企业实现公司战略和保持或提高公司竞争优势的重要员工。根据管理学上著名的二八定律,占企业总人数的20%至30%的核心员工,他们集中了企业80%至90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。但同时,核心员工也是人才市场主要的争夺对象,因此,对核心员工的激励要有别于一般员工,核心员工更侧重自我实现、被尊重的需求,应该让他们充分参与到企业管理当中,如实施利润分享计划、员工持股计划等;基层员工更看重底层需求,满足马斯洛需要层次理论当中的生理需要和安全需要是更直接有效的激励方式。

(作者单位:广东白云学院)