构建在创新环境下的风险投资和风险管理体系
2010-08-16上海电气电站集团汪浩
上海电气电站集团 汪浩
上海电气集团股份有限公司(简称:上海电气)是中国最大的装备制造业集团,上海电气的核心产业板块上海电气电站集团是一个资产总额和销售额达“双百亿”,集发电设备制造和电站工程建设于一体的专业集团,2002年以来,集团发电设备的生产量、销售量以及订单数量均保持世界第一。上海电气电站集团生产的汽轮机、发电机、电站锅炉、电站辅机等产品,经过引进技术、合作开发、合资经营和消化、改进等过程,取得了的突破性飞跃,电站设备设计技术、制造工艺具有了自主知识产权。多年来,上海电气电站集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发电设备供应等精良项目工程。
创新是新形势下企业发展的必然选择
随着经济社会的发展,以石油、煤炭等为代表的化石能源资源日趋紧张,能源危机的阴影日益迫近。在这一时代的大背景下,上海电气电站集团作为传统的煤电设备制造商,必须率先走技术创新的道路,发展核电、风电等新能源产品,发展低排放、低污染、高效率的大功率创新火电机组。然而,创新本身就是一项充满风险和挑战的事业。新能源、新产品产品的发展需要确定产品的发展方向,需要大规模的投资,需要经历从不成熟到逐渐完善的过程。我们认为产品创新固然有风险,但发电设备制造业面临的最大风险是不能顺应时代潮流,发展新能源产品,发展节能减排新产品,发展新环保产品。风险管理体系的建设,首先要把不愿创新、不敢创新视为最大的风险,要树立创新风险激励的观念和建立相应的制度。不断调整产业结构和产品结构,把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来,是企业获得可持续发展的根本保证。在产业结构和产品结构调整的情况下,要正确评估旧产品退出和新产品投入的风险,建立相应的风险管理机制。
上海电气电站集团确立了“打造一个融工程、装备、服务为一体的新型企业集团”的战略。实施这个战略的关键:一是要完成技术创新推动下的产业结构调整和产品结构调整。二是要完成体制、机制和管理创新推动下的集团一体化整合和企业的转型。产业结构挑战主要是指拉长产业链,由传统的电站设备制造商一头向工程总承包延伸,一头向生产性服务业延伸,形成工程总承包、设备制造、电站服务三大板块,三驾马车同驾并驱;产品结构挑战主要是指拉长产品链,从传统电站产品向高端产品、新能源产品、环保产品、节能产品等方向发展。
基于上述背景,我们确立了在创新环境中的风险管理课题,其重点是解决既要加大创新的力度,又要控制好创新的风险,建立促进创新而不是阻碍创新的风险管理体系。
创新环境下风险管理体系设计与实践的内涵和特点
电站集团风险管理体系的内涵和特点是:
1.正确定位风险管理体系。以创新风险激励为指导思想,制定以体制机制创新和产业结构调整为核心的集团发展总体战略,制定以二次创新和集成创新为核心的科技发展战略,组建以一体化创新团队为核心的集团研发中心。
一些企业在加强风险管理,建立风险防范体系时,往往将创新风险激励和创新风险管理割裂开来,片面地强调风险控制,忽略风险激励。短期看,创新企业比普通企业承担的风险高,如果创新失败,可能会拖垮一个企业。因此有人说,创新等于“找死”。但从长期来看,没有创新的企业只会被市场淘汰。产品生命周期理论表明,企业的任何产品都有一个初创、发展、成熟和衰退的过程,如果没有创新,当企业的主要产品进入衰退期后,企业必然会逐渐消亡。因此对企业来说,没有创新就是等死,是最大的风险。
2.构建创新风险投资激励机制。通过风险分散和风险转移来控制风险,建立创新利益共享、风险共担的机制,充分调动和利用全社会资源、企业集团资源,提高创新成功率,并降低自身承担的风险。
3.建设创新风险管理体系,通过设计符合自身特色的创新评估机制、评估工具、管理体系和方法,积极防范和控制风险。电站集团的风险管理体系是以集团总部为核心建立的,将工程、装备、服务及新兴产业与各职能条线风险管理相结合的,矩阵式风险管理体系。该体系的作用是在日常的经营管理中,通过对风险的认识、衡量和分析,并以最小的成本达到最大的安全保障。
电站集团在创新环境下的风险管理体系的理论基础:源于熊彼特关于企业利润来源于创新的理论和奈特关于风险和不确定性是利润来源的理论。
匈牙利著名经济学家熊彼特(Schumpeter,1883年-1950年)提出,只有在实现了“创新”的“发展”情况下,才存在企业家,才产生利润,才有资本和利息。在熊彼特看来,这是企业家由于实现了“创新”或生产要素的“新组合”而“应得的合理报酬”。
著名经济学家富兰克·H·奈特(1885年-1972年)认为:在完全竞争的条件下,风险和不确定性是利润的主要来源。他还强调,承担风险不一定会导致利润的产生,因为有些风险可以事先精确地计算到成本中,使成本与产品售价相同,因而不会产生利润。只有不确定性能够将利润与风险联系在一起,才能产生利润。因此,风险的偶然性里孕育着利润,风险和利润呈正比例关系。利润是风险的补偿,是对偶然性的把握,也是预测风险和控制风险能力的体现。
具体实践和主要做法
电站集团的主要做法是:根据集团发展战略,总体规划,设计创新环境下的风险管理体系,在实践中不断改进和完善这一体系。电站集团创新环境下的风险管理体系如图1所示。
(一)引入战略投资者,融资发展风电核电等新能源产业,分散经营风险
积极发展新能源产业是电站集团发展战略的重要组成部分。集团发展新能源产业采用了引进战略投资者,建立创新风险共担、利益共享的机制。具体做法一是做好新能源产业的发展规划,为引入战略投资者打好基础;二是采用多种形式融资合作,建立风险共担利益共享机制。以风电为例,集团在分析了市场前景后,提出了发展规划,并引入战略投资者参与。
电站集团风电产业规划了三个发展阶段:2008-2011年:做强基础,塑造2兆瓦主流市场,合资/合作建设1-2个具备国际竞争力的核心部件,实现50-70亿规模;2012-2015年:做大国内,优化2兆瓦风机性能和成本,发展海上风机,试水海外市场,加大轴承、电机等关键零部件外供/出口力度,2013年实现销售额140亿(整机110亿),净利润10亿(整机7亿),跻身并站稳国内三甲;2016年以后:拓展国际,2016年全球销售超过200亿,净利润超过15亿,成为风电全球核心零部件及整机的主要供应商之一,2017年超越西门子目前拥有的全球市场地位(市场份额7%)。
一个好的发展规划是吸引战略合作者的基础。在风电发展中,我们采取的主要做法一是通过定向增发,引入战略投资者;二是通过和上游大企业战略合作。2009年,上海电气将向战略投资者定向募集资金近人民币50亿元,其中计划安排20亿元用于核电和风电产业发展。集团还与中国长江三峡开发总公司就海上风电达成战略合作协议,共同发展海上风电。
这些举措不仅仅是募集了资金,更重要的是从源头上有效地分散了新能源发展的经营风险。
(二)通过与金融、代理等中介机构合作,转移海外市场风险,发展电站工程总承包
电站工程总承包具有合同金额大、市场前景好、工期长、风险大等特点,也是我们进入国际市场的跳板。世界范围内的装机容量将从2002年的3315GW增长到2025年的5495GW。也就是说每年将新增9478万千瓦的装机,其中火电有约5000万千瓦。其中大部分新增电力需求来自发展中国家,尤其东南亚市场蕴含巨大潜力。其中印度、印尼、越南等国家经济发展迅猛,电力需求旺盛,是电站工程重点拓展的市场。
近年来,电站集团在海内外已签/已完成的EPC和EP合同总量达到近1200万千瓦,合同金额约500亿人民币。正在关注和跟踪的EPC/EP项目高达3725万千瓦,金额约1200亿,其中有一半在印度。电站工程产业具有强大的辐射能力,发展生产性服务不仅带动了电站销售规模扩张,同时也带动了机械设备的出口。根据近年来在300/600MW工程项目中积累的数据,电站设备成套能带动整个合同额约45%的机电设备出口。
因为工程产业发展重点是海外市场,给企业带来了汇率、法律等方面与国内市场不同的风险。我们不能害怕风险不去发展海外事业,也不能无视风险盲目发展。我们的做法是通过两种方式分散和转移风险:1.携手金融机构;2.与当地电力公司、中介代理公司合作。
在与金融机构合作上,上海电气工程公司积极与国内、国际各大金融机构合作。在电站发展工程产业初期,集团就开始与国家开发银行、进出口银行等接触,力图建立长期稳定的战略伙伴关系,互利互惠共同发展。如在越南广宁一期工程项目约6亿美元的总投资中,有85%的资金来自银行贷款。同时,电站集团还在积极谋划,希望通过与GE金融、私人股权基金合作,采用联合参股方式,通过两个阶段提高运作能力:第一个阶段,通过投资获得少数股权,逐步培养金融服务能力;第二阶段,与能源基建为主的私人股权投资基金建立合资基金,间接参股海外电站项目。利用私人股权投资基金提供项目筛选、谈判、价值评估以及风险控制方面的优势,提高上海电气的风险控制能力。
在与当地电力公司、中介代理公司合作方面,上海电气电站集团在海外拓展初期就已经开始尝试与海外公司建立战略合作伙伴关系。如在印度市场开拓方面,上海电气与当地的诚信集团建立了战略合作伙伴关系。集团通过与印度诚信集团签订的长期战略合作协议,获得了印度诚信公司未来两三年的订单,进一步扩大了在印度市场的影响,成为印度市场上最重要的国外发电设备供应商。同时,大量稳定的订单也使采购凸显规模效益,节省在设计、采购、制造和工程管理等各个环节的成本,大幅度降低了在印度市场上的经营风险。
(三)通过产学研合作,共同投入基础性、前瞻性、攻关性研发项目,形成创新成果共享、风险同担机制
我们不仅把“产学研”合作研发作为推动技术发展的途径,而且把“产学研”组织作为创新风险管理体系的一个组成部分。电站集团根据不同项目的不同特点,与社会研究机构、大学、企业研究所等机构采用了成果共享、风险共担的三种产学研合作模式:
1)联合研发中心模式——主要针对前瞻性项目
研发方向以前瞻性的新能源技术为主,如IGCC(含气化炉)、燃料电池、海水淡化装置等。研发目标是形成产品技术,开拓新产业。在组织形式上则采用具有完善法人治理结构的有限责任公司,具有齐全的管理部门和完整的研究部门、明确的研究项目、可靠的科研经费来源、高水平的研究团队,人员可以是流动的或兼职的、高水平的试验研究设施。研究机构的经费来自三个方面:共同出资按股比投入、申请国家/市/上级单位的科研经费、经营知识产权所得。各出资单位按照出资的比例,承担风险,享受成果。
2)共建试验基地——主要针对消化、吸收引进技术项目
研发方向以消化、吸收引进技术为主。研发目标是实现或部分实现关键技术、核心技术的突破,以及建立适用于集团的设计体系、设计准则、设计工具。在合作伙伴的挑选上有严格的要求,如具备试验设备基础、高水平的科研力量、学术研究能力、在国内、外专业领域具有知名度、愿意共同投入。研究机构的经费来自三个方面:合作伙伴自筹、集团固定拨款、申请国家/市/上级单位的科研经费。管理方式:设立校企合作委员会、确定3-5年的中长期规划、每年第四季度确定下一年具体研究项目。
3)委托开发和联合开发——订单设计和工艺攻关项目
研发方向以集团产品订单设计、工艺流程设计中出现的难点、疑点进行攻关、材料国产化应用。经费来源主要是集团自身的科技投入预算,并通过委托开发和联合开发完成。目前集团已经建立的或正在建立中的产学研机构有以下5个:1.与清华大学、中科院、西安热工院联合申报国家发改委,燃气轮机及煤气化工程研究中心;2.与上海成套院、西安热工院联合申报国家发改委,清洁燃煤联合工程研究中心;3.上锅与西安交大能源动力工程学院签订了全面合作协议;4.与上海理工的产学研战略联盟及人才培育;5.与上海交大的产学研合作。
(四)通过优化投资组合和优化业务组合,对冲新产品新产业的投资风险
为有效支撑集团创新发展,2005~2007年,电站集团3年总投资为24亿元,而在全球性金融危机冲击下的2008年,集团为了抓住新能源发展的机遇,计划在2008~2010年总投资35亿元。对投资的风险管理,我们的特色主要表现在,通过控制投入的比例关系,优化投资组合、优化业务组合,对冲、分散、转移风险。主要措施是做好“三个平衡”。
1)软实力投入和硬实力投入的平衡
硬实力投入是指投入中有形的,看得见的投入,如厂房、设备等;软实力投入指投入中无形的,看不见的投入,如技术、人才等。相比之下,“硬实力”的投资风险要远高于“软实力”的投资风险。我们所指的“软实力”和“硬实力”投入的平衡,就是要改变以往“重硬轻软”的倾向,加大对“软实力”的投入。如在引进技术的投入上,我们改变了以往重引进技术,轻消化吸收的状况,加大了引进技术吸收消化的投入,进三年集团科研支出都保持在销售额的3%以上。
2)创新产品和成熟产品的投入平衡
成熟产品和业务的利润较高,风险较低;创新产品和业务前期投入大,利润低,还可能亏本。但我们不能不做,不做集团就没有明天,没有可持续的发展。所以要和成熟产品和业务搭配做,才能在财务上取得平衡。即要保证企业今天的业绩,也要保证明天的可持续发展潜力。
3)长周期创新产品和短周期的创新产品投入平衡
长周期是指创新产品的投入产出周期较长,押进去的流动资金量大、周期长。如果全做长周期产品,必然会造成资金紧张,还有资金链中断的危险。必需有一些“短平快”,短周期的创新产品搭配,加快资金的周转速度。
(五)构建创新风险管理体系
风险不可能全部分散或转移,对于自留的风险,电站集团还建立了相应的风险管理体系。电站集团创新风险管理体系构建主要通过以下四个步骤:1)确定风险管理体系的构成要素;2)划分不同层次风险管理的重点和要点,形成集团风险管理体系;3)根据不同层次风险管理的重点,建立符合风险管理目标要求的分析工具;4)制定风险管理的工作标准和流程。
电站集团的风险管理体系包括三个层次:1)集团总部的风险管理中枢。电站总部建立了风险管理组织,对宏观经济、各产业板块,各职能条线信息进行收集、汇总、衡量和分析,并制定总体的风险管理策略、建议,及时反馈给业务部门;2)总部各职能条线建立风险管理模块。各职能条线根据总体风险管理策略,制定与职能管理相适应风险管理工具,及时收集、分析、评估风险,并确定职能部门或产业板块的应对措施,传达给执行机构或个人;3)工厂建立风险执行团队。工厂实际运作人员根据各职能条线得出的风险评估结果,以及相应的应对措施,结合各自的实际情况,及时处理,并将结果反馈给相关职能条线。
1.风险管理的两大要素:风险分析和风险控制
电站集团风险管理的主要任务就是要建立风险管理的体系,该体系如下图2所示,包含两大部分:一是风险分析,包括风险识别、风险分类、风险评估。二是风险控制,包括风险预警和预案、风险控制系统、风险控制的关键点。
2.风险分析示例——风险的识别
根据电站集团创新的特点,我们风险分为界定为5个方面,其中有:1)市场风险:创新产品是否能够被市场接受的风险,其中既有创新技术产品在原有市场领域内地开拓,如风电、海水淡化产品;也包括原有产品在新兴市场上的开拓,如电站工程产业在海外市场的发展。2)技术创新成败风险:自主创新技术成功的概率较低,很可能经过多次反复和失败,如风电直驱技术等。3)创新投资风险:新技术的市场化需要大量投入,其中市场开拓、技术改进、产能投入等等,每一个环节都面临巨大的风险。4)创新的法律风险:电站作为成熟产业,很多创新都建立在前人的积累上,他人专利的引用,自主创新是否能够得到认可,是否会引发知识产权纠纷等等。可能辛苦创新之后,成果却难以认定。5)体系风险:创新市场和创新技术需要与之相应的运营管理体系,现有电站集团的运营管理体系如果不能及时调整,及时跟上,那么就难以发挥创新的作用,也难以推动创新的成功。
3.风险控制示例——工程风险控制
近年来,电站工程产业瞄准国际市场,积极实施“走出去”战略,取得了重大突破和快速发展,出口量占了上海市对外工程承包业务的“半壁江山”。但在工程产业走向国际化的进程中,却受到了汇率变动、原材料价格上涨、生产成本上升等外部环境的严重影响,加强风险防范和风险管理成为突出的问题。因此,我们从三个方面强化了工程风险的控制。
1)设计和实施对工程风险关键点的控制,具体如图3所示。
2)强化对外部风险的控制
针对复杂多变的外部环境,工程公司将积极争取包括所得税、退税、财政补贴、汇率补贴、对外经济合作、越南材料零关税、主机出口授权许口等政府政策支持;加强与业主沟通,系统梳理需与业主沟通的合同情况及问题,多角度寻找利润点,并做好相关资料准备和协调工作;强化市场细分,提高项目报价能力,设定风险预控范围,利用金融工具降低汇率风险;加快印度分公司建设,充分利用当地资源,实现人员、采购、分包本地化;在合同变更和追索上,建立所有合同变更档案在存记录,做好价格追索、工程款清理、项目收益管控工作。
3)强化对内部风险的控制
在强化内部管理和成本控制上,工程公司将重点开展目标成本管理,通过项目优化设计、施工方案制订、设备采购控制,从源头和关键环节上抓好项目降本;在工程分包管控上,通过施工方案的组织和管理调节,包括装备、材料运输和采购方式的细化和优化,降低工程成本;强化EPC项目的“三算”工作,做到设计有概算、施工有预算、竣工有决算;加强采购管理,研究项目分包共性问题,从改进采购管理入手,以“性价比”为原则,严把价格审核关,并运用市场竞争机制,通过招投标、询价比价等多种采购方式,降低采购成本;根据麦肯锡公司风险管理咨询建议,建立成本动态管理信息系统,及时反映工程风险、利润动态。
电站集团创新风险管理体系实施效果
(一)产业向多元方向发展
在技术创新的推动下,集团集成创新、二次创新能力不断提高,整合使成套供应能力大幅度增强,推动了产品销售中的主机成套、工程成套销售的比例不断攀升。2005年,代表成套供货的电站工程产业销售规模仅9亿元,而到2008年,集团实现工程销售超百亿,形成了装备产业、工程产业、服务产业齐头并进的局面,成为一家多元化发展的大型企业集团。
(二)电站产品能级不断提高
2007年,火电以60万以上大型机组为主打,其销售收入占了集团销售收入的70%。2008年,百万千瓦超超临界机组已经成为销售中重要的一个部分。目前为止已投运的玉环机组和“外三”机组,都以优异的产品技术性能、良好的节能环保效果而获得用户的高度评价。“外三”2台机组还以每年节煤87万吨的成就,一举捧得上海国际节能减排博览会节能产品和技术金奖。
(三)新兴产业、新技术发展引人注目
通过技术创新,集团目前核电、风电、IGCC、海水淡化等新产品不断涌现。核电方面,6台百万千瓦核电常规岛的承接、研制,更是为电站产品结构优化添加了浓重的一笔。IGCC继2007年成功承接气化炉后,2008年在市场上又获新的突破,并申报了国家863专项,国产第一套IGCC不久将在电站集团诞生。国产首套万吨级海淡装置已经在2008年研制完成,并已交付用户。风电经过一年多努力,产能实现了大的提升,到目前为止已累计装配调试完成1.25MW风机100多台。山东莱州一期风场29台风机全部投运,山西右玉风场也送出了第一波“绿电”。
(四)科研实力不断增强
集团科技投入不断增加,2008年度电站集团科技立项超过100个科研项目,当年预计科研费用接近17亿元,在投资领域中,核电、风电、IGCC等新产品、高端产品投入占到整个投入的50%以上。其中重点项目为:核电常规岛(1000MW)、风电(2MW及以上容量、海上风电)、IGCC技术(E级)、百万及百万以上超超临界火电系列机组(1200MW、空冷汽轮机、燃用褐煤锅炉)、开发700MW-800MW超(超)临界机组。
图3