企业员工流失心理分析与对策

赵 迎 军， 陈 本 勋

(1.四川沱牌集团有限公司，四川 射洪 629209;2.四川明珠集团有限公司，四川 射洪 629200)

1 概述

说到员工流失，很多人就会谈虎色变。其实流失的不一定都是人才。在现代企业管理中，人才流动已经成为很普遍的现象。流失的人才各式各样，流失的原因各有不同。我们知道，在物质、精神生活不太丰富的年代，一般人的心态通常是寻求安稳、不思变化的，但是，随着时代的进步，社会意识和形态变得多元化，人们不甘平淡、渴望求新求异的心态也渐渐变得普遍起来，于是开始尝试多种体验与挑战，从而使得跳槽成为一种时尚。美国国家统计局的一项统计数据表明，美国每个月换工作的人数约在80万左右。而世界上公认的人才流动率非常低的日本，平均每一个人换工作的次数在一生中也达到了将近4次，而我国也有2.3次。可见，企业员工的流失是社会发展到一定程度的必然现象。

2 员工流失的心理原因类型

2.1 文化认同差异

这类人对自己没有信心，对公司文化和发展目标缺乏认同，与公司很难建立起亲密关系，更不要说对公司的忠诚度。优秀的、深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。没有浓厚的文化氛围和情感归属，员工很容易对工作和生活失去激情，进而造成员工流失，既伤害了员工的感情，也让企业自己蒙受损失。

2.2 企业生存环境较差

为了获得更大化的利润，有些企业拼命压缩成本、甚至采取了比较极端的“狼文化”管理，使员工承受了极大的心理压力。比如，最近因频繁的员工跳楼事件被推到风口浪尖上的富士康公司，相关部门调查认为:其管理机制的“半军事化”、管理层级的“壁垒化”和“把人当作机器”的刚性管理手段，“对员工造成的心理压力乃至伤害是明显的”，客观上也是导致员工自杀的一大诱因。统计数据表明，富士康基层员工每月流失超过2万人，占职工总人数的5%。如此大的流失率，说明员工的生存状态的确令人担忧。

2.3 薪资与福利方面有更高要求

人都会有比较，如果薪资水平与外部同行业、专业相比较而言较低，那么，面对高薪的诱惑，有很大一部分人会为此跳槽。某年，哈尔滨市某国有商业银行的数名支行行长辞职，转而去刚进入当地的一家民营银行供职，其主要的离职原因就是薪酬。从月薪不足两千元到年薪达二十万元!多大的差距啊!可见薪酬是影响员工流失的一个重要原因。

2.4 渴望得到晋升，对职位及权利有更高要求

有的员工喜欢挑战性的工作，追求个人成就感，认为这比薪水更重要。如果其认为所在公司缺乏上升空间，就会毅然离开。这类人拥有一定的资历和丰富的社会经验，对个人的成长要求更高，他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够不断拓宽自己的人生。我们所熟悉的前Google中国高管李开复先生，就在国人惊异的眼光中一次次地改变身份，为自己的人生进行了一次次开拓和尝试。

2.5 因创业而离职

有些员工认为自己已经具有丰富的经验和资金积累，为了实现个人理想而离职。这类员工在现在的社会也会越来越多，他们一旦决定，基本上是不可挽回的。

2.6 缺乏竞争实力或人际关系环境较差

有的人能力差或者自己做人有问题而造成人际关系紧张，面临同事的各种压力与舆论在公司混不下去。这种人对公司是可有可无的，他们的存在有时还会影响到公司的士气。但是人力资源部门还是要以礼待人，以免负面影响扩大化。

2.7 把所在公司当训练场

这类人是一直在不停地寻找适合自己个性工作的青年员工，他们把跳槽当作一种生活状态;或者希望尝试更丰富的职业经历，认为原公司的工作环境不适合个人发展。这一类人在刚刚进入社会的大、中专毕业生中有很大的比例。

总之，在现代社会，多元化的文化意识形态、日趋激烈的市场竞争，也给人更多实现自我的空间和个性化的选择，人们自我成就的需求日益强烈，把追求机遇和挑战、实现自我价值作为判断工作岗位的基本前提，而不再把对一个企业的忠诚看作是终身选择。当发现自我实现与现实不能匹配时，就会产生重新选择的念头，这是企业人才流动最基本的心理特征。

3 特殊人才的心理需要分析

在企业这个特殊的大环境中，人才的特殊性需求高于一般性需求，其满足的渴望程度往往要比其他需求更强烈。如何让特殊人才更好地为企业做贡献呢?有些专家提出了“个性化”人才管理战略。对不同的人才进行区别对待，区别管理。

3.1 从目标需要的角度分析

人才的心理需求可按满足目标的不同分为一般因素和激励因素。一般因素是人对于外部条件的常规要求。激励因素是人才对工作本身的要求，通过工作条件设计和职业生涯设计，使员工通过努力和奋斗获得“成功感和成就感”。比较而言，激励因素具有驱动力。所以，企业人力资源部门应该根据人才的心理需要设计岗位，做到“人才有其位，其位有所值”，让员工喜欢做、渴望做，做的开心，获得成功，实现员工与企业的双赢。

3.2 从个性化需要的角度分析

人才的心理需求可分为成功型需求、管理型需求和社会型需求。成功型需求很高的人，往往认为事业的成功比报酬更重要，他更需要一个供他自由发展的空间;管理型需求高的人，倾向于通过管理实现自己的权力欲，渴望获得较高的社会地位并赢得别人的尊重;社会型需求高的人，则需要一个供他与人合作和共事的平台，在普通的岗位上建立人与人之间的友谊和信赖，以此获得心理上的满足。

4 员工流失的三个心理过程

员工的离职通常有三个阶段:第一阶段:抱怨，牢骚满腹;第二阶段:倦怠，消极怠工;第三阶段:失望，去意已决。

4.1 第一阶段

员工在滋生抱怨之初，最突出的表现是在公开或私下场合，时有时无地流露出对某事、某人的不满。这种抱怨主要以发牢骚、提意见、赌气或打抱不平的形式表现出来。虽然员工会像往常一样工作，但注意力集中在抱怨上，精神也处于紧张状态，工作的积极性和创造性自然会受到影响。

4.2 第二阶段

当累积的怨气没有机会发泄时，他们一般都会表现出丧失工作热情、上班得过且过、不再追求上进、消极否定他人、工作态度恶劣等特征。这个阶段的员工已经处于职业倦怠期，虽然还没跳槽，但情绪低落，心情不佳，甚至抑郁和自闭，工作效率很差。此时，虽然已有离职打算，但心灵深处仍对组织存在一定依恋，例如相处的同事、自己辛勤劳动的成果等，这时人力资源部门如果及时介入，加强沟通和交流，是可以把人挽回的。

4.3 第三阶段

这一阶段，员工已经对管理者丧失了信心，表现出强烈的反对情绪，多会利用各种机会批评现有管理制度与措施，且容易与管理者产生公开的冲突。此时员工去意已决，会频频与有关领导接触，表示离职的意愿和办理离职手续。这时人力资源部门才介入，挽回员工的心已经不太容易。

5 反思与对策:改善企业环境，留住优秀员工

“铁打的营盘流水的兵”。员工流失虽然已成为市场经济的常态，但这对企业的发展来说仍然是不可忽视的影响。其不仅削弱了企业的力量，更强化了竞争对手的力量。无论是高层流失、中层离职或者核心骨干出走，都会让企业伤筋动骨，进而影响企业的发展和壮大。

因此，了解人员流失原因，采取有效措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者就必须反思一下:是企业不仁，还是员工不义?是招人策略，还是用人机制出了毛病?是经营思路偏差，还是企业文化变味?

5.1 制定符合时代的人才管理策略

管理人员要结合管理需求，并根据需求的多样化、层次化制定出符合管理心理学的、人性化的管理策略。实施物质与精神相结合、个体与整体相结合、一般与特殊相结合的人才管理战略，推行以职业生涯设计为主的激励手段。

5.2 正确引导，有的放矢，完善激励政策

要找出企业在处理各个需求层次矛盾之间的不足，防疏堵漏，正确引导，使员工需求和企业导向相结合，有的放矢地制定员工流失的相关对策。根据人的自然需要与社会需要采取激励措施，引导员工从关注物质激励转向精神激励，从更多的角度去实现自我，完善自我，从而获得精神方面的满足。

5.3 建立以预防为主的人才管理机制

人才流失行为是一个从量变到质变、从隐性流失到显形流失的渐进过程。所以，作为人力资源管理，应该提前介入、超前预防，加强对员工的心理管理和心理关注，尽力做到及时化解抱怨，疏导员工情绪。因为随着时间的推移和阶段的推进，留住人才的可能性将越来越小，管理成本将越来越大，公司方面的损失也会越来越大。

5.4 加强心理管理，改善企业环境

企业的管理者既要关注员工的社会背景、家庭环境，又要关注员工心理环境的建设，提供宽松的环境，人性化的条件，加大心理健康投入，建立人才心理危机监测、评估、预防和快速反应的长效机制。因此，优化环境，缓释压力，减轻员工所承受的种种压力，促使员工以更好的心态、更加旺盛的精力为企业做贡献。

[1] 陈德智.创业管理[M].北京:清华大学出版社，2001.