工程项目施工管理中协调沟通的重要性

杨谊龙

众所周知,建设工程项目管理是通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目特定目标的管理方法体系。项目经理为了能最佳地、最有效地实现项目管理的特定目标,就离不开项目管理中的组织协调和沟通。

在现代项目施工管理工作中,许多的项目管理者或项目经理简单地认为项目管理过程中的协调沟通就是经常陪业主、监理、项目内部管理人员以及有关人员吃吃饭、唱唱歌、跳跳舞、打打牌等形式,以培养感情,增加了解。殊不知,项目和项目组织的特殊性带来了项目施工管理过程中协调沟通的困难,所以,笔者认为,协调和沟通不仅是一个信息的过程,而且是一个组织的过程,同时又是一个心理过程。为此,就建设工程项目施工管理过程中,以项目经理管理为中心的几种重要的项目沟通过程,项目沟通问题和项目沟通方式进行分析,以了解沟通协调的重要性。

1 项目协调

1)现代项目中参加的单位非常多,常常有几家或几十家,形成了非常复杂的项目组织系统,由于各单位有不同的任务、目标和利益,它们都企图指导、干预项目实施过程,项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作,这就越发显示出协调的重要性。2)协调可使矛盾和各个方面居于统一体中,解决它们的界面问题,解决它们之间的不一致和矛盾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利,在项目实施过程中,项目经理是协调的中心和沟通的桥梁,在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。

2 项目沟通

1)通过沟通可达到使项目总目标明确,各项目参加者对项目总目标达成共识,以总目标作为群体目标,行动指南,为总目标服务,化解组织之间的矛盾和争执,在行动上协调一致,共同完成项目的总目标。2)通过沟通可达到使项目各种人、各方面互相理解、了解、减少摩擦、对抗、化解矛盾,建立和保持较好的团队精神,达到一个较高的组织效率为项目工作。3)通过沟通能保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性,当项目出现困难时,通过沟通使大家有信心、有准备、齐心协力。沟通又是计划、组织、激励、领导和控制等管理职能有效性的保证需要,工作中产生的误解、摩擦、低效等问题很大一部分可以归咎于沟通的失败。

3 项目沟通存在的难点

1)现代工程建设项目规模较大,参加单位多,项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工,以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通难度,造成每个参加者沟通面大,各人都存在着复杂的联系,需要复杂的沟通网络。2)由于各参加者(如业主、项目经理、技术人员、承包商)有不同的利益、动机和兴趣,则有不同的出发点,对项目有不同的期望和要求,对项目目标和目的性的认识不同,则项目目标与他们的关联性各不同,造成行为动机的不一致。3)由于项目是一次性的,项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务,则项目的组织摩擦大,一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程,都有许多不适应和摩擦,所以项目刚成立或一个单位刚进入项目,都会有沟通上的困难,容易产生争执。4)项目的建立是一个新的系统,人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通都会造成协调的困难,造成行为的不一致。

4 项目管理中几种重要的沟通

4.1 项目经理与业主的沟通

1)项目经理首先要理解总目标,理解业主的意图,反复阅读合同或项目文件,否则可能对目标及完成任务有不完整的,甚至无效的理解,给工作造成很大的困难。2)让业主一起投入到项目的全过程,有的项目经理不希望业主过多地介入项目,这是不对的,一方面项目管理者无法也无权拒绝业主的干预,另一方面业主介入并非是一件坏事。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的认识,使决策更为科学和符合实际。3)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观,经常了解业主所面临的压力,以及业主对项目的关注焦点。尊重业主,随时向业主报告情况,让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案和利弊得失及对目标的影响。4)项目经理要加强计划和预见性,让业主了解承包商,了解他自己非程序干预的后果。所以,业主和项目管理者双方理解得越深,双方期望越清楚,则争执越少。

4.2 项目管理者与承包商的沟通

1)应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责,应向他们解释清楚,作详细说明,增加项目的透明度,这不仅在技术交底中,而且应贯穿在整个项目实施过程中。2)指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作,向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法,指导他们并与他们一起商量如何工作,如何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划;发布指令后要作出具体说明,防止产生对抗。3)在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况,以作出正确的决策。4)为了减少对抗、消除争执,取得更好的激励效果,项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难、自己心中的不平和意见向他作汇报,以寻找和发现对计划、对控制有误解或有对立情绪的承包商可能产生的干扰,只有各方面了解得越多、越深刻,项目中的争执才会越少。

4.3 项目经理部内部的沟通

1)建立完备的项目管理系统,明确划分各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。2)由于项目具有特殊性和一次性的特点,项目经理应注重从心理学、行为学的角度激励各个成员,虽然项目工作有创造性、有吸引力,但由于项目经理一般没有对项目成员提升职位,提薪的权力,这会影响项目经理的权威和吸引力,这就要项目经理采取民主的、心理的、行为的多种形式的激励措施。3)项目经理与项目技术人员的沟通是十分重要的,他们之间也存在许多沟通障碍。专业技术人员常常对基层的具体施工有所了解,只注意技术方案的优化,注重数字,对技术的可行性过于乐观,而不注重社会和心理方面,因此项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重方案实施的可行性。4)由于项目组织是一次性、暂时的在项目开始后组建项目经理部,大家从各部门、各单位来,彼此生疏,所以沟通障碍很大,难免有摩擦。为保证项目的顺利进行,合理地分配资源,这就要项目经理改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人,公开、公平、公正地处理事务。

4.4 项目经理与职能部门的沟通

1)项目经理与职能部门之间自然会产生矛盾,在组织设置中他们之间利益存在着许多内在的矛盾,项目的每个决策和行动都必须跨过此界面来协调,而项目的许多目标与职能部门管理差别很大,项目经理本身能完成的事极少,他必须依靠职能部门的合作和支持,所以在此界面上的协调是项目成功的关键。2)项目经理与职能部门经理有时会有不同意见,会有矛盾,职能部门经理常常不了解或不同情项目经理的紧迫感,扩大自己的作用,使项目管理陷入困境。3)项目经理在制定项目总体计划后,要通过信息沟通通报给整个职能部门组织,并取得职能部门的支持和承诺,这样项目管理就很可能在资源分配、人力利用和进度方面得到持续稳定支持。4)同样职能部门在给项目分配人员与资源时应与项目经理商量,如果在选择过程中不让项目经理参与意见,必然会导致组织争执,带来直接指导实施和指挥项目组织成员,由此将会影响整个工程。

长期以来,由于认识和行为上的问题,建设工程项目管理者强调是施工项目工期(进度)、费用(投资/成本)和质量的管理,常常忽视了项目管理上协调沟通重要性。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上,必须坚持以人为本的基本原则,坚持协调发展和沟通管理的原则,在施工中不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程,而且要看作是一个心理和组织行为的过程,充分发挥人的主观能动性、创造性和积极性,通过协调和沟通使施工项目管理过程中组织与组织的关系、组织与管理者的关系、管理者与管理者的关系、管理者与施工人员的关系和谐相处,从而使以项目经理领导为核心的项目经理部在项目施工管理过程中克服种种困难,在施工项目管理上取得事半功倍的作用。

[1]李世蓉,邓铁军.工程建设项目管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2007.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[3]任 宏.建设工程成本计划与控制[M].北京:高等教育出版社,2004:12.

[4][美]加里◦R◦哈肯.项目管理24原则[M].北京:中信出版社,2005.