某公司施工成本控制存在的问题与发展对策

董 昀

随着我国房地产建设事业的迅速发展,目前建筑施工市场竞争激烈,对某建筑工程公司这样一个中小型国营施工企业来说,加强施工项目成本管理,减少不必要的支出,增加企业的效益,将成为企业的长期经营战略和重要问题。施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标。同时在市场经济体制下,施工企业作为独立的法人实体和竞争体,不仅要向社会提供社会需要的各类产品,同时,追求经济效益的最大化也是其最大的特点,因此应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本,具有重要意义。

1 概况

某建筑工程公司是隶属于中国某地区为数不多的集体所有制建筑施工企业,公司于2002年10月成立至今,经过十余年的发展建设,目前已经发展成具有省建设厅审核颁发的房屋建筑施工总承包二级资质及省技术监督局核准的压力管道安装许可证,是以辽化地区为主要服务对象,并面向社会承揽房屋建筑、钢结构工程和建筑防水工程的综合性专业建筑安装施工企业,是该地区规模最大的集建筑安装为一体的专业化施工企业。

2 施工成本控制存在的问题

2.1 资金周转紧张

资金紧张一直是困扰该建筑工程公司的重大难题。2008年公司虽然创造了将近1亿元的历史峰值收入,但是高产值并不等同于高效益,揭开高收入的表层,我们看到的是隐藏其背后严峻的资金状况。截至2008年年末,公司账面虽有5 000多万元的应收账款,但是能收回的资金仅有2 000多万元。而目前公司的应付账款余额却高达6 000多万元。应收和应付款项如此巨大的差额对该建筑公司未来的发展无疑是一个沉重的包袱。另外,在2008年辽化建筑工程公司每月都需要200多万元的资金支付正式职工工资。如果工程启动后,每月还需要短期合同工工资、材料款等大量的费用支出,而工程结算收入的入账时间却相对滞后,由此可见,公司资金的流入与流出状况根本不成比,要维持公司正常的业务运作,所需的资金缺口巨大,企业的发展步履维艰。

2.2 项目管理组织不完善

该建筑工程公司成本管理中出现的项目经理部的问题主要表现在项目经理部的组成粗放、简单、人员素质、结构不合理,业务水平低下,责权利范围不明确,部门之间缺乏沟通配合,组织形式不能结合工程特点做到有的放矢等等。另外新组建的项目经理部只是原有车间管理形式的变通,而不是抽调各方精英人才组成,也造成了其管理理念仍不清晰成熟,缺乏驾驭全局的统筹能力,平时不注重加强对业务的提高和管理,缺乏勇于承担责任的勇气和魄力,并且对于公司的各项决策,缺乏应有的执行力。

2.3 企业内部成本控制不够

该建筑工程公司在2005年结合集体承包而重新建立的各项成本管理流程虽然已经运行了一段时间,但从实际效果来看,仍有许多不完善之处：虽然招投标制度已经建立,但是各项招投标工作更多的只是流于形式,而没有真正形成制度化;对于工程材料虽然实行了归口管理,但是仍然存在管理上的漏洞,材料浪费和流失的现象较为严重;安全和环境管理人员的专业素质、管理的方法和手段、施工现场的管理现状仍难以满足企业的发展需要;职工文明施工的服务意识没有正确树立;全员的节能意识普遍不高,油料、水、电、汽等能源浪费情况较为普遍等等。对于这些管理上的不足,必须加以足够的重视并采取有效措施,否则企业的发展方向终将会与期望背道而驰。

2.4 成本管理的事前、事中控制存在问题

该建筑工程公司在施工项目成本管理中的另一个主要缺陷就是施工项目的成本管理缺乏事前、事中控制,即对于一项工程的施工项目成本管理缺乏预见性和计划性,施工项目成本控制纸上谈兵,缺乏有效的手段,成本控制过程中人为因素作怪,高估冒算、好大喜功现象比较普遍,成本管理缺乏准确性,不能真实反映利润情况。

3 加强施工成本管理问题的措施

3.1 建立健全项目经理部组织机构

首先要明确责任,从项目经理到员工,从职能部门到施工班组要全部纳入控制范围之内,按成本计划采取目标分解的方法,明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任,分别提出保证成本计划完成的具体措施,并签订成本承包责任状,形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调,项目部要定期检查成本计划的执行情况,对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导,及时采取措施控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

3.2 增强项目经理的成本效益观念

素质高、成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质,它体现着项目经理对投入产出的判断能力。在施工项目中,有收益就必然有相应的耗费,控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有高素质和极强的成本效益观念,这样就可围绕项目成本展开工作,通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本管理体系,以获得良好的经济效益,达到企业与个人双赢的目的。

3.3 加强施工项目成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账,按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额,各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平,制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额,并在执行过程中不断修订完善,以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算,项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理,对库存物资和现场材料定期进行盘点,保证物资相符。

3.4 强化事前、事中、事后全过程控制

施工项目成本管理,要经过开工前成本预测、成本计划,施工中成本控制、成本核算,完工后成本分析、成本考核几个主要阶段,只有把握好各个阶段,才能有效发挥成本管理的作用。在进行成本控制过程中,各业务部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥成本管理部门的核算职能作用,技术部门的龙头作用,计划部门的基础作用,物资、设备、质检、安全等部门的管理作用,财务、审计部门的监控作用,纪检部门的法律监督作用,各级领导的带头作用等,这样就能确保责任成本控制系统不失灵,成本管理运作能力不断完善和加强。为了保证技术组织措施计划的落实,并取得预期的效果,建议应在项目经理的领导下明确分工,由工程技术人员订措施,材料人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,财务成本员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调,在结算技术组织措施执行效果时,除要按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的验收,防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。在进度管理方面,对于施工工序比较简单的施工项目最好采用横道图控制施工进度的方法,这样对于施工项目的进度与成本管理简单明了、易于调整。对于施工工序比较繁琐的施工项目采用网络图控制施工进度的方法进行管理,这样在施工进度与施工成本出现不协调现象的时候,可以用网络图的优势对施工项目进行优化和调整,保证工序成本管理的有效控制。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了误差,也已经来不及纠正,因此,应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上,对成本实行动态管理,以便于及时发现问题,采取措施,控制成本。

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