建筑施工企业项目成本控制与管理

肖效源

改革开放以来,我国原国有大中型企业陆续脱胎换骨,国内民营建筑施工企业也如雨后春笋般成长、壮大,国内建筑市场也日益与国际接轨。当前,如何在风云变幻的建筑承包市场上竞争并获取利润,如何形成有自身特点的项目成本管理体系,便成为摆在众多建筑企业面前的一个实际课题。因此,总结项目成本管理的先进经验,研究项目成本管理的新方法,对于全面提高建筑施工企业经济效益具有重要意义。

1 项目成本管理的内容

1.1 施工前期的成本控制

施工前的成本控制主要分三步,分别是:1)根据项目图纸计算出工作量,调查并询问市场材料价格,计算出施工成本。2)根据项目所需的技术设施计算出其购买费、现场管理费、上级公司管理费和税金等,然后计算出承担该项目的全部直接支出,同时还必须考虑各种不确定因素可能会影响成本,综合考虑这些因素之后制定出公司投标报价的最低报价。3)最后提出投标决策意见,并咨询有关专家,及时发现招标文件中存在的不足之处,为以后工程实施中索赔做好前期准备工作。

1.2 施工中的成本控制

施工中的成本控制是指在项目施工过程中,严格控制项目的每一笔支出,如果发现问题,要对其进行分析,并提出处理意见或措施。项目施工的每一项工作都与成本相关联,所以在项目施工过程中,要认真抓好每个岗位和每个工作的质量,同时应做好施工组织的综合协调工作。

1.3 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段是成本控制的收尾工作,即最后一个阶段。竣工验收阶段工作主要包括以下三个方面:1)做好工程验收资料的收集、整理和汇总工作。2)对工程验收资料认真分析,保证资料的完整性,可靠性。3)向预算部门提交资料。

2 项目成本管理存在的问题

1)项目成本节超与个人收入不挂钩,项目管理人员对所管理的分部分项成本的情况并不十分关心,经济观念不强。2)施工阶段成本管理手段表面化,不便于操作。3)对项目实施各个阶段不同的风险因素认识不足,不重视“不可预见成本”的管理与控制。4)对重点分项及主要成本因素管理方法不当,经常顾此失彼。5)工程造价从业人员素质不高,缺少岗位技能培训,成本预测不完善。6)竣工结算资料整理准备不及时,资料本身存在矛盾,预算部门和财务部门缺少沟通等等,造成工程交付后项目成本仍不断发生,竣工结算久拖不结。

3 成本管理存在问题的对策

1)建立激励机制,分解目标,明确责任。施工项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标,而这些指标的完成是通过各级各个岗位的工作实现的,为明确各级各岗位的成本目标和责任,就必须进行指标分解。成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标,从而形成目标治理的计划、实施、检查、处理循环。目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。在成本控制过程中,项目经理及各专业治理人员都负有一定的成本责任,从而形成整个责任网络。责、权、利相结合的原则就是成本控制得以实现的重要保证。

2)借鉴地方政府颁布的消耗量定额编制企业内部定额,并测算项目部的消耗量水平。各个项目部构成人员能力不尽相同,成本计划应适合项目管理团队自身特点,不宜照搬,必须有针对性,便于成本核算及分析。

依据施工项目的概况、合同责任、企业定额及项目部管理水平、外部环境特点、施工平面布置图、进度计划以及施工技术措施及方案等等编写项目施工成本计划,按直接费(人、材、机、措施)、间接费(企业管理费、项目管理费和规费)、计划利润和合同中标数、计划支出数、计划降低额分类。对材料、人工、机械费(含材料单价以外的运费)等主要支出项目加以分解。计划降低成本反映项目管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。

3)控制投标风险。项目成本风险的控制必然要从投标阶段的风险预控入手,加强风险因素的识别和应对措施。项目实施的整个过程风险因素包括:人的行为、合同履约、社会控制、自然力等。

4)加强不可预见成本的管理。不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本,诸如施工扰民费、资金占用费、安全事故损失费、业主管理制度、政府部门的罚款等,施工企业必须对以上不可预见成本严格管理。

5)建立项目标前风险规避体系。进行标前成本测算,合理根据信息进行投标决策,策划合同谈判人员及谈判策略,将被动的事后计划前移至主动的事前控制,从而规避资本风险。具体做法是:a.建立公司级投标决策机构,将测算结果作为投标报价底线。建立投标风险控制指标数据库,这些指标是投标决策重要参考。b.成立合同起草和评审专家组,对业主提供的合同文本进行评审以及负责对外合同文本的起草,策划合同谈判,落实谈判人员,做好谈判人员分工,熟读合同条款内容,由专家组对合同谈判组进行专门交底。谈判组应将业主谈判意向及时反馈给合同评审专家组,经过评审后,向业主回复。

4 施工成本控制具体措施

1)控制人工费。人工费应按月结算,严格的按合同核定劳务分包费用,发现超支现象应及时分析原因,且加强预控管理,降低合同外用工以及突击用工直至杜绝。2)控制材料费。首先是材料消耗量的控制:要求材料计划要及时、准确、完整,避免临时或者应急采购;加强施工任务单和限额领料单的管理,以及实耗人工、实耗材料的核对,保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确;做好分部分项工程的验收,注意避免因质量低劣而造成返工损失。其次是材料进场价格的控制:提高信息采集能力,招标议价采购,寻找一级批发商,避免各项目单打独斗,尽可能做到多项目联合形成规模采购;利用现金采购降低采购价,资金紧张时可向管理人员集资制并合理回报员工。最后是材料供方能力的控制:经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。3)控制施工机械使用费。大型机械按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制;小型机械及电动工具购置及修理费采取,采取由劳务队包干使用或由项目管理人员集资购买的方法,以提高管理人员的工作主动性和收入。

5 结语

建筑施工企业项目成本控制主要是对项目成本计划的管理,项目成本控制对象主要包括施工前期的成本控制、施工中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制三个方面。在施工过程中一般会存在诸多问题,在项目管理中必须建立激励机制,分解目标,明确责任,编制企业内部定额,控制投标风险,加强不可预见成本的管理,建立项目标前风险规避体系,企业才能在激烈的竞争中承揽到工程项目,优质、高效的完成施工任务,获取较好的盈利。

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