浅谈煤炭企业内部市场化管理

陈俊杰

(山西焦煤霍州煤电集团公司)

浅谈煤炭企业内部市场化管理

陈俊杰①

(山西焦煤霍州煤电集团公司)

本文立足目前煤炭企业现状,按照二元结构,对霍州煤电集团公司体制下建设内部市场化体系进行了探讨,得出结论:煤炭企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的需要,是企业活力的源泉。需把握的是:科学划定内部市场层级,建立“内部市场链”,充分发挥价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,构建内部各级市场价格体系、结算体系、分配体系和考核体系等,进行贯穿企业内部业务流程的交易链条的“链式管理”。

煤炭企业;内部;市场;管理;创新;措施;目标

2010年以来,霍州煤电集团公司在调研学习的基础上,结合实际制定下发了内部市场化管理方案、内部市场化运行仲裁办法、内部市场化管理竞赛评比办法等文件,全面推行内部市场化管理。为了正确理解和把握其内涵、路径和政策原则,现就煤炭企业内部市场化管理进行探讨。

1 内部市场化内涵和意义

煤炭企业内部市场化管理,就是按照市场经济原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,建立完善内部各级市场价格体系、结算体系、分配体系和考核体系等,使集团公司与各分子公司、各分子公司之间以及各分子公司与车间、区队、班组之间协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系,形成管理有序、运转顺畅、监控到位、权责明确、以市场交易关系链接内部生产经营活动的精细化管理新机制。对于加强企业管理、推动管理体制机制创新具有十分重要的内涵和意义。

1)有利于企业与外部市场的有效对接。企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的一个重要趋势,它涉及的是企业与市场的关系及企业的边界这一经济学的重要命题。它围绕提高管理效益和效率,将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态,使企业不断适应市场经济的发展变化。煤炭企业只有不断地进行内外部的流程优化,实现管理市场化与外部大企业接轨,才能在市场经济大“舞台”占有一席之地和不断扩大市场的占有率。

2)有利于有效配置企业资源。煤炭企业内部市场化管理的目的,是通过市场的利益机制、竞争机制、风险机制,调动各单位及职工的积极性和创造性,最大限度地激活各生产要素,通过价格和需求关系的变化,正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动,使有限的资源得到合理配置,从而降低企业的经营成本,提高生产经营效率。

3)有利于有效推动经营管理目标的实现。企业内部市场化强调的是提高管理效益和效率,一切以是否创造价值为标准。推行内部市场化是煤炭企业实现安全、高效、发展战略目标的重要途径,是实现安全生产和经营任务目标的重要举措,是确保绩效考核、业绩评价、运营评估新机制健康有效运行的重要条件,也是改革创新企业体制机制的基础和动力。

4)有利于充分调动干部职工积极性。把市场机制引入企业内部,以价格为纽带,以市场为导向,促进广大干部职工思想观念的转变。核算主体下移,真正实现“每个人都是经营者,每个岗位都是利润源”。单位和员工的收入与工作量和内部价格挂钩,充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性,变“被动管理”为“主动管理”,变“要我干”为“我要干”。

煤炭企业内部市场化成功实践证明:内部市场化是当代企业管理的创新,是企业活力的源泉。市场这只无形的手在优化配置资源中起到了不可估量的作用,它解决了计划经济和行政管理解决不了的诸多矛盾和问题,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,使劳动者的积极性、智慧和创造力等一切企业活力的源泉充分涌流。

2 煤炭企业内部市场层级的划分

煤炭企业内部市场化管理需要细分市场层级,形成若干个既相对独立又相互链接市场链条。内部市场分几个层级要根据实际情况确定。鉴于大多数煤炭集团公司均是由原矿务局建制进行公司制改制而诞生的,按照分级管理、分工负责的原则,为提高各级市场主体的相对独立经营能力,推动经济运行方式转变,全面提高集团公司整体经济运行质量和管理创效能力,拟以两级内部市场模式确立内部市场管理责任主体为宜。

按照内部市场化机制要求,将集团公司与各分子公司、各分子公司之间以及各分子公司与车间、区队、班组之间,以市场与用户的关系加以链接,构建集团公司与各分子公司、各分子公司之间,各分子公司与区队、班组之间两级市场体系。

集团公司及子分公司、直属单位为一级市场主体,一级市场管理运作,由集团公司相关部门和内部市场化管理领导组办公室负责;子分公司、直属单位内部车间、区队、班组为二级市场主体,二级市场管理运作,由子分公司、直属单位负责,根据各自实际确定其具体管理模式。

3 一级市场主体建设

一级内部市场化的核心之一是建立“内部市场链”,进行贯穿企业内部业务流程的交易链条的“链式管理”,将传统的行政管理模式改变为市场链管理模式,通过工序链、服务链将企业内部各单位之间的相互关系进行市场链接。各单位生产产品、提供服务都要与收购产品、接受服务的对象结算收入,实现内部市场的有偿经济往来。在企业内部市场化条件下,由于引入了市场运作机制,市场链上的每个节点即为业务,使“链式管理”在企业内部流程起到枢纽作用。对一级内部市场的总体要求是:

1)要加大内部市场化原则的落实力度。一是强化企业内部市场化核心理念。把企业内部市场化管理的核心要素确定为企业管理内部的方针之一,用内部市场化模式解决企业内部管理存在的主要问题,创新内部管理体制,优化内部管理流程。二是真正实行市场化运作。运用市场机制,调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方,提供服务方与接受服务方,下道工序与上道工序相互考核结算,将交易各方变为内部经营实体,实现“四自”经营。三是切实实现利益对称。体现交易双方的责任、权力和利益的相对统一,按照内部市场管理的运行规则规范运作,交易双方实现公平、公正交易。

2)要加大管理体制创新力度。深化经济体制改革,贯彻战略重构思路,组织架构朝着减少层次、集约高效和扁平化方向发展,适时推进事业公司制改革,形成若干事业法人实业公司运转新体制。除集团公司经营煤炭主业外,组建发供电公司,对发电供电实行专业化管理;成立房地产实业公司,为矿区生产、生活和劳动、工作提供强大物质支持和服务保障;成立物流贸易公司,建立市场贸易往来关系;组建新产业发展公司,以市场配置新产业发展项目资源。各内部市场主体均实行模拟法人运转,各经济单元均应明晰产权,明确责任,责权利统一,实行专业化管理,规模化经营,市场化运作。

3)要加大内部市场机制建设力度。一是建设内部市场价格体系。科学确定一级市场价格目录,尽快核定各类煤炭产品销售包干价格,水、电、暖、电信、水泥、商砼、设备租赁、机电总厂机械制造与修理、物资供应分公司材料配件及油脂、物供站低值易耗、办公生活物资价格,劳务服务的内部市场价格,车辆服务、宾馆服务、物业管理与服务价格,内部汽车运输价格,多经产品价格等。二是构建内部市场资金结算体系。运用银行机制,存储有息、有偿使用,形成内部资金市场化。制定综合折旧费,技改、基建基金管理办法,科学核定储备资金、流动资金定额,超出定额资金部分比照银行同期贷款利率收取利息。三是构建内部市场考核分配体系。科学核定各单位工资总额基数,推行增人不增资,减人不减资政策,严格执行集团公司绩效考核、业绩评价办法,拉开各单位和各经营集团的收入档次,按经营结果计酬定薪。四是构建内部市场物供体系。按照采购费用、采购成本最小化原则,合理划分采购权限。修订物资供应价格目录,适时推行物流配送制,组建一、二级市场物资供应仓储超市,完善物资供需、价格信息系统。五是构建内部市场调控体系。有的放矢地进行科学的指标调控、价格体系和核算体系调控、工资调控,确保内部市场体系的健康有序运行。

4 二级市场主体建设

子分公司、各矿井、直属单位的内部车间、区队、班组为二级市场主体,二级市场管理运作,由子分公司、直属单位负责,根据各自实际确定其具体管理模式,并健全完善与各级市场相配套的管理体系、价格体系、结算体系、分配体系和考核评价体系等。

二级内部市场化的核心之一是“内部市场链”下移一级,就是按照市场经济原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,使员工个人与基层科队、基层科队与矿厂之间变单纯的行政隶属关系、协作关系和管理关系为等价交换的经济往来关系,解决生产成本高、基层科队和员工缺乏积极性的问题。具体来讲,就是要加强内部管理,全面实施制度创新和管理创新,转变生产经营方式,要求每一个职工都成为经营者,每一种生产要素都有价格,每一个市场行为都能有效控制,每一项工作都讲求投入产出,每一个经营网点都有活力和效益,并通过不断规范市场行为,细化考核管理,形成凡事有章可循、有人管理、有人监督、奖罚分明的管理理念,最终实现价格趋同市场化、交易体现合同化、服务一律有偿化、结算模拟银行化、收入分配绩效化、企业效益最大化工作目标。

煤炭企业内部市场化内容庞大,形式繁杂,其深度、广度及规范程度均体现在下属矿厂即二级市场内部。对二级内部市场从核心内容上应把握好以下几个环节:

1)强化基础管理工作。一是积极开展流程再造。本着细化管理、简化程序、精简提效的原则,积极开展流程再造工作,凡事讲流程、讲规则、讲程序,做到有章可循、有章可依,实现安全生产、提高效率、降低成本的基本目标。二是健全完善定额体系。不断修订完善各种定额,把定额作为各项指标确定的依据,力求定额先进合理,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准,以满足市场交易和市场结算的需要。三是不断完善计量体系。健全计量管理制度,对内部市场涉及到的生产经营、劳务、服务场所安装相应的计量器具及计量设施,实现各类消耗、产量、劳务、服务、各类影响时间等均有量可计。四是深入开展班组经济核算。制定区队班组经济核算管理办法,指导区队班组开展核算工作。在各基层区队成立班组核算组织机构,建立班组核算制度,设置专业核算人员,科学测算班组核算价格,分解班组及岗位生产经营指标,明确落实班组及岗位责任。

2)建立科学完备的内部市场价格管理体系。成立内部市场价格管理委员会和若干专业价格测算工作小组,依据上级下达的年度生产经营指标,采用倒挤成本法,结合往年本单位的成本指标完成情况,在合理压缩部分开支、相应增加职工收入的基础上,以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算,形成内部各项产品、劳务的综合价格,汇总和编制价格目录,要确保价格的准确性、完整性和可操作性。

3)建立规范的市场结算流程。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。同时,按照“收入—支出=工资”的运行模式,将各市场主体的“经营成果”与其收入挂钩,完善交易规则,规范交易行为。根据一级市场主体核定的成本责任范围,构建相应的内部成本要素市场体系,制定运行考核办法,制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。

4)建立考核激励机制。二级市场在一级市场考核评价模式下,结合各自实际制定绩效考核评价办法,建立考核体系,健全奖罚办法,严格挂钩考核。工资分配要突出效益原则,最大限度地减少无绩效的工资性支出,鼓励先进,鞭策落后,充分调动各市场主体的能动性和创造性。

5 推进措施

1)健全完善绩效考核、业绩评价、运营评估制度。将内部市场化管理纳入考核、评价、评估范畴,作为运营管理评估的重要内容来衡量单位经济运行质量的好坏,计入考核评价结果,奖优罚劣。

2)建立经营分析制度。建立经济运行情况分析、汇报、检查制度,定期进行经营活动分析,通报情况,适时提出指导意见。对先进典型总结经验,加以推广,对发现的问题,制定对策,堵塞漏洞,充分挖掘各单位潜力,全面促进精细化管理。

3)开展内部市场化竞赛评比活动。分阶段对各单位市场化运作质量和效果,进行检查督导、评比打分,排名排队,推动市场化管理的规范和深入发展。

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Embedded Linux and USB Driver Development

Zhu Ning

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Embedded Linux;Device Driver;USB

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TD[-9]

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陈俊杰 男 1958年出生 2009年中国矿业大学硕士研究生毕业 经济师 霍州 031400