全面预算在企业管理中的作用

□文/芦 琪

在市场经济条件下，社会产品是使用价值和价值的统一体。企业的再生产过程也表现为使用价值的生产和交换与价值形成过程的统一。在此过程中，企业将生产中所消耗的生产资料的价值转移到新产品中，形成新的价值，通过商品的出售使新的价值得以实现。财务管理则是一项为实现价值增值，提高股东财富而进行的管理工作。而全面预算就是此项财务管理活动中最为重要的一个部分。

一、全面预算的涵义和在企业管理中的作用

全面预算是企业根据自身的战略规划、经营目标和资源状况，运用系统的方法将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程，即通过有关数据将企业全部经营活动的各项目标具体地、系统地反映出来，它是决策目标的具体化、数量化。

全面预算是一种管理手段，也是一整套系统的管理方法。全面预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化表现又是控制生产经营活动的依据。全面预算应体现企业长期发展的阶段，围绕企业不同发展阶段的经营目标，预测并设定资产、负债、收入、成本、费用、利润、投资、筹资等核心指标的具体目标。

全面预算必须结合企业的实际情况，落实到企业业务活动的各个环节和各个部门，作为各环节和部门的工作目标和考核标准。全面预算管理实际上是系统的管理控制过程。

全面预算管理是企业管理中最为重要的组成部分，它是企业实施战略目标管理过程中的重要工具。全面预算以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而扩展到生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。

二、全面预算编制的依据

企业在编制全面预算的过程中，需要分析研究企业外部、内部的各种情况和各种因素，充分考虑分析宏观经济周期、企业发展规划、企业经营目标、企业资源状况等诸多因素。

1、宏观经济周期。宏观经济周期对企业具有重大影响，企业必须充分考虑所处的客观经济环境，确保企业的发展战略与宏观经济环境相匹配，以确保完成更高的发展目标。

2、企业发展规划。企业的全面预算应围绕企业的发展规划展开，服务于企业发展规划。分期、分步完成企业发展规划有利于企业的长期发展。

3、企业经营目标。全面预算必须以企业经营目标为主要指导依据，将企业预算期的总体经营目标予以具体化、系统化的分解和落实。

4、企业资源状况。企业的资源状况是全面预算的客观依据。企业在制定全面预算时必须全面分析企业内部现有的人力、物力、财力等各种资源，研究企业能够从外部市场获取资源的能力，保证企业全面预算的可实施性。

三、全面预算的组织

如何才能有效的编制和实施全面预算呢，企业应通过自上而下的权利制约来实现这一工作的有效完成。

1、企业应设置预算委员会，赋予其相关权利，使其履行相关的职责。预算委员会是董事会的一个专门机构，负责全面预算的决策和控制。由董事会成员和总监以上人员组成，对董事会负责。其主要职责有:拟订企业预算编制的原则和编制的目标；审议企业预算方案；调整企业预算方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行情况提出考核和奖惩的意见。

2、企业应设置预算管理部门，负责组织全面预算的编制、报告、执行和日常监控工作。其主要职责有:组织协调企业全面预算的编制、审核、汇总工作；反馈企业预算的批准情况；监督企业预算的执行情况；制订企业全面预算的调拨方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的矛盾；分析和考核企业各部门的预算执行情况；分析调整企业下一年的预算目标。

3、建立各部门的预算管理网络体系。公司的各个部门要成立预算工作小组，负责本部门预算的编制、控制、执行、考核和分析；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的跟踪和控制分析。

四、全面预算的编制程序

1、企业预算委员会和预算管理部门应于每年9月底前提出企业下一年度预算的总体目标。企业预算目标应与企业外部环境及企业内部资源状况相对应，这就必然要求全面预算管理目标的确定既要立足于本企业，又要以市场为导向。全面预算管理的目标必须符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。

全面预算一方面与市场衔接，另一方面与企业紧密相连，因此不同部门之间，同一部门的各个不同时期的预算目标都会不同，企业预算编制的侧重点也就不同。所以，企业管理者在实施预算管理时首先应该明确预算总目标，用以指导和约束预算编制，这些目标包括:销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合企业发展战略和各预算部门的实际，不能脱离实际，要让各预算部门通过自己的不懈努力才能完成。

2、企业下属各级预算执行部门应根据企业预算的总体目标，并结合各部门的实际需要制定各部门的具体预算。企业预算委员会和预算管理部门对各级部门的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经董事会会议或总经理会议后下达各级预算执行部门。

3、企业所属各级预算执行部门应根据下达的预算目标，于每年年底以前上报预算。

4、企业在对所有预算执行部门的预算方案进行审核、调整后编制企业的总体预算。

五、预算编制的后期调控

1、预算执行是预算目标得以具体实施的保证，也是预算目标能否实现的关键。它能调动各级预算部门的积极性、创造性和责任感，并促使各级预算部门通过努力完成预算目标。预算执行是全面预算的具体实施者，是全面预算控制的核心环节。全面预算确定后，便不得随意更改或变动，必须严格执行。

全面预算管理是企业自上而下的全方位管理方式，涉及到企业各个职能部门。由于各方利益，具体目标可能不完全相同，这就加大了全面预算管理的执行难度，部门超出预算的情况时有发生。因此，在这种情况下，制度的权威性和约束力是企业全面预算管理顺利实施的保障。

在企业中，预算编制再好，如果执行力不够，也还是不能实现预算目标，因此在做好基础工作后，必须严格执行预算，通过责任细化对预算执行过程中的费用申请和报销审批等进行控制，以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点，起着至关重要的作用，对一般的业务进行处理时，首先看是否有预算，是否符合预算规定，如果没有顶算，不符合预算规定则不能批准。

2、预算调控是指预算的协调职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。它包括对各项预算目标、各项经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整。即使在企业内外环境未发生重大变化时，为了保证预算的顺利执行，仍需要不断地将企业内部人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算部门之间进行再次协调。全面预算管理作为企业的一种管理手段，它介于市场和企业之间。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业在不同的生命周期，全面预算管理的模式和侧重点都有所不同，预算制度也要做出相应的调整。因此，在瞬息万变的市场经济中，要及时调整预算制度，而不能死守制度。

3、考核与奖惩是预算工作的法宝，没有考核，预算工作将无法执行，预算管理就会变得毫无意义。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科预算的考评，就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理模式。全面预算管理是实现企业治理和企业资源整合最基本、最有效的手段，我们要大力推行这种现代的管理方法，将预算作为一种管理意识，渗透于企业所有行为和活动中去，加强内部控制和科学管理，提高经济运行质量，实现企业的最佳经济效益。