ERP 在中小型民营企业中的应用

□文/陈业玲

改革开放以来，民营企业得到迅速发展，其中绝大多数成熟的大型民营企业无论在生产经营管理、制度建设、人员配备以及信息化建设等方面，基本上都形成了一套相对完善、行之有效的机制，为民营企业的长足发展提供了有效的保障。但是，对于绝大多数中小型民营企业而言，由于自身管理理念落后，管理力度不足，信用度不高，尤其是在信息化建设方面的相对落后，在很大程度上制约了中小型民营企业的进一步发展壮大。ERP是借用新的管理模式改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法，它是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件，ERP的应用对于全面提升企业管理水平、转变管理方式具有重要作用。

一、中小型民营企业应用ERP面临的问题

ERP系统的应用给企业所带来的好处已经被绝大多数人所认可，尤其是我国加入世界贸易组织以来，对于国内蓬勃发展的民营企业来讲，引进国际先进的管理软件ERP进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也成为了迎接新经济挑战的必要技术基础。但综观其在我国的应用现状，不难发现，除了少数大企业外，广大中小企业，尤其是中小型民营企业在引进ERP系统之后的实施成功率很低，往往到最后演变成了简单的购买软件行为，不但老的问题得不到有效解决，又产生了许多新问题，最终导致了ERP实施的失败，企业也因此而伤了元气。究其原因，主要由于中小型民营企业在资源、经验乃至认识上的不足，正确认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面：

一是中小型民营企业对ERP的认识普遍存在误区。中小型民营企业管理人员对ERP的认识容易走向两个极端，一个极端是对ERP的认识不足，对ERP的重要性不认可，总觉得搞ERP建设不但耗费精力而且投资很大，企业管理人员普遍认为对中小型民营企业而言，更多的精力和投资应该放在原材料采购、生产经营以及市场营销方面，忽视了通过信息化建设等手段来转变企业管理方式；另一个极端是对ERP期望值过高，总觉得既然投资了，ERP就应该解决所有问题，因此在ERP实施应用过程中，往往会反复变更需求，追求功能大而全的ERP，提出一些不切合实际的需求。实际上，中小型民营企业在进行ERP选型时，其最终的落脚点必须与企业的实际情况有机结合起来，能满足企业需要并与企业的经营特点和资源条件相符合的软件和方案就是好的。

二是中小型民营企业信息化建设程度普遍不高。很多中小型民营企业没有建立起现代管理理念，企业内部电脑普及程度虽然较高，但往往仅限于简单的业务操作与记录。大多民营企业都很难做到通过ERP的运作实现各部门之间的信息收集、信息共享、信息使用以及决策分析。国内花巨资建设ERP系统的民营企业也不乏少数，但是真正成功应用ERP并能够为转变管理方式而充分发挥作用的企业所占比例极低。同时，由于中小型民营企业相关人员对ERP信息系统本身的生疏以及对信息化知识的欠缺，也影响了ERP系统在中小型民营企业中的应用。

三是中小型民营企业管理制度上存在部分弊端。中小型民营企业出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，中小型民营企业用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有信任可言，加之一般情况下，民营企业都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任，而且不少中小型的民营企业属于家族企业，管理上讲人情，往往忽视制度建设，难以形成制度规范、流程合理的管理机制。由于这种现象的存在，导致ERP系统在实施应用过程中，缺少制度约束，并且没有统一规范的流程也将严重影响ERP的应用。

二、中小型民营企业如何应用ERP

首先，要做好自身定位，选择适合的ERP系统。ERP系统不是规模越大越好，也并非功能越全越好，关键是要适合企业自身的现实需要和发展需求，也就是我们常说的“适合自己的才是最好的”，ERP应该是推动而不是束缚企业的发展。所以，一般来说，对于中小型民营企业而言，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应该以中小型ERP软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP提升管理水平的中小型民营企业来说，应结合企业自身的特点来区别对待，如果企业的业务重点在生产、计划方面，国外的中小型ERP软件相对比较成熟完善，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要；如果企业的业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内开发的不少ERP软件已经比较完善，而且国内软件具有本土化和易于维护的优点，也不失为一种较好的选择。笔者曾参与一家国内中小型民营物流公司ERP系统的实施应用，企业管理人员希望通过引进ERP系统提升企业管理水平，但系统实施初期，管理人员总认为ERP系统功能应该越全越好、规模也应该越大越好，总觉得既然投资了，那么ERP系统就应该给企业管理带来根本性的转变和质的飞跃，对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际，由于企业管理人员在ERP建设初期急于求成、追求大而全的想法，反而影响了ERP软件系统顺利地应用。

其次，要结合实际，选择好ERP应用时机。中小型民营企业发展一般要经过创业期、发展期、兴盛期、再发展期等阶段。在企业发展初期的创业阶段，中小型民营企业面临着巨大的竞争和压力，首先要考虑的问题是如何能更好地生存下去，资金也将重点向设备购置、物料采购等方面倾斜，公司管理人员的主要精力会放在市场营销、日常生产管理等方面，在这一阶段，并不适合应用ERP，可以通过学习先进企业ERP管理方面的先进理念和好的经验、做法，通过学习、借鉴、对比，积累经验，以便于为以后应用ERP打下良好基础。在中小型民营企业的发展期，企业的各项工作基本理顺，制度也基本完善，基本上形成了稳定的管理模式，在这一阶段，可以做些ERP应用的前期准备工作。在企业的兴盛期和再发展期，企业基本上处于一种稳步发展的状态，基本上形成了良性的机制制度。但是，由于在企业发展初期阶段为了保证企业能够生存下去而忽视的一些问题也逐渐暴露出来，传统的手工管理和人治模式的弊端也将显现出来，影响企业的进一步发展壮大，成为中小型民营企业发展的瓶颈。在这一阶段，企业管理人员通常也希望能够通过技术革新、优化管理等方式方法来提高管理水平，着手进行ERP的建设，一方面将改善传统手工作业的现状，如提高工作效率、快速反应、管理基础规范化、强化控制、减少工作失误、培养面向流程的工作思路等；另一方面也可以大大拓宽企业管理人员的管理幅度，并从大量日常事务中解脱出来，以便有更多的时间去思考关系企业发展和生死存亡的战略性问题、企业全局性问题等。因此，ERP的应用也水到渠成，这是成功实施ERP的最佳时机。

再次，要统筹规划，制定好ERP应用步骤。在ERP实施之前中小型民营企业必须认真分析自己的问题所在，明确目标，使实施ERP系统有清晰的方向，保证整个项目合理、有序的展开。同时，认真做好企业流程重组，对企业手工业务处理流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，确保企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。另外，中小型民营企业应该充分认识到ERP的实施风险，对ERP实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分的认识，在ERP应用过程中要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP实施成功率。

当然，中小型民营企业在应用ERP过程中，有诸多需要考虑的因素，也有许多因素会决定ERP应用的成功与否，而且从实施ERP的结果来看，尽管直至今天仍是失败率高于成功率，但令人鼓舞的是成功率在不断提高。结合实际，通盘考虑，综合分析，少走弯路，保证成功率，这是中小型民营企业在实施ERP过程中必须正确考虑与面对的。

[1]罗丽伟.浅谈企业财务ERP系统的实施.煤油与化工，2006.7.

[2]郭雄猛.民营企业ERP选型目标的制订.中国制造业信息化，2005.1.

[3]郭岚.ERP运用与民营企业财务管理.福建金融管理干部学院学报，2006.6.