业主对项目进度控制存在的问题及解决对策

李 佳

张家口市城市建设开发总公司

1 业主对项目进度控制存在的问题

建设项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点,因而影响工程进度的因素很多。业主是工程的出资方和主要管理方,对于工程进度的控制工作有着不可推卸的责任。在工程开工的前期工作中,业主有许多与进度有关的工作要做,这些工作如完成不好,将影响到工程计划进度的实现,这些问题主要有:

(1)业主没有做好开工前的准备工作,例如:没有及时提供勘察资料,控制性坐标点、高程点等与工程施工有关的资料;没有办理临时供水、供电工程相关手续,为工程如期开工造成了障碍;未及时提供配套的图纸,为施工方进行施工组织和施工技术的选择提供条件;业主负责供应的材料、设备供货不及时,数量、型号、技术参数与实际所需要不相符,货物产品质量不合格;各种验收工作不及时,例如:验线、验槽、各种隐蔽工程的验收等,因为自身的工作延误而影响到整个建设工程的进度等.

(2)个别业主只重视投资的控制,忽视了进度、投资和质量之间的辩证关系.有可能造成单一指标的合格而损害了这个工程项目的综合成效.

(3)业主对于进度控制信息不敏感.基层进度控制员工的进度信息无法迅速的传递到高层进而迅速的作出决策;高层的指令无法如实、快速的下达,造成进度控制时机的错失,造成更严重的损失.

以上不是业主在控制工作中出现问题的全部,但它们却是主要存在的问题,对进度控制工作的危害也最大.这些问题如果解决不好将对后续的工作埋下隐患.

2 解决问题的对策及方法

2.1 注重前期的准备工作

前期的准备工作对于进度控制工作起着非常重要的作用.因为前期的准备工作是一个建设工程项目的起点,也是后续工程能够成功进行的基础,这个基础如果出了问题,那么将大大增加后续控制工作的难度和所花费的成本.因此,业主在开工前应该成立一个小组,这个小组的成员主要负责项目前期的准备工作,例如:

(1)较早的要求勘察机构对工地进行勘察和测量,看看工地下是否有涵洞、地道等不利工程的设施,并及早的提供相关高程等有关数据,以备下一步措施的实施;

(2)积极的到政府行政部门办理有关开工手续,如办理临时供水、供电工程等相关手续;

(3)积极与设计单位就图纸问题进行沟通,防止缺图,错图和延期交图的现象;

(4)对于由业主供应的材料和设备要严把质量关,避免由于业主自身的工作失误为承包商带来麻烦;

(5)对于隐蔽工程和阶段工程,业主要及时的与监理到场验收,为后续工作的开始提供便利.

2.2 结合投资对进度进行综合控制

工程进度款的拨付是业主的权利与责任.因此,业主对于工程费用的支出有着全面而详实的资料,这为业主利用费用成本的支出情况对进度进行控制提供的条件.

成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往的情况是对它们分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,这带来了很多的问题.工程成本与进度之间的联系非常紧密.成本支出、资金消耗量的大小,进度的快慢、提前或滞后有直接的关系.一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比的.但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计.进度超前/滞后或者成本超支/节余都会影响成本支出的大小.因此要真正有效地控制进度,必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比.以下介绍一种成本/进度综合控制的指标和方法.

工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准,实施工作后,定期比较分析,然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去.有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,并结合其它可能的改变,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后.这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中.

赢得值(Eaned value,也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法.

赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用,三个基本值是:

累计计划成本额或称计划投资额BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值.它等于计划工程量与预算单价的乘积之和.该值是衡量工程程进度和工程费用的一个标尺或基准.

赢得值或完成投资额BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值.它等于已完工程量与预算单价的乘积之和.它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化.

实际成本额ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额.它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和.

通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低.使用赢得值法进行成本/进度综合控制,必须定期监控以上三个参数.也就是说,在项目开始之前,先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划.项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内.具体步骤如下:

(1)项目预算和计划.

首先要制订详细的项目预算,把预算分解到每个工作包(分项工程),尽量分解到详细的实物工作量层次,为每个工作包建立总预算成本TBC(T otal budgeted cost,).项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各工作包的整个工期中去.每期的成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定.当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段),就能确定何时需用多少预算.这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出,即累计计划预算成本CBC(cumulative budgeted cost,)或BCWS.

(2)收集实际成本.

项目执行过程中,会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商.合同工程量及价格清单形成承付款项.承包商在完成相应工作包的实物工程量以后,会按合同进行进度支付.在项目每期对已发生成本进行汇总,即累计已完工程量与合同单价之积,就形成了累计实际成本CAC(cumulative actual cost,)或ACWS.

(3)计算赢得值(earned value).

如前所述,仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况,有时甚至会导致错误的结论和决策.赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数.对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计,即可确定累计赢得值CEV(cumulative earned value,)或BCWP.

(4)计算成本/进度绩效.

SV是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异.BCWP反映已完成工作量按预算定额结算的费用值(或人工时值);而BCWS是反映项目实施过程中按进度计划应完成工作量的预算费用(或人工时),两者同时建立在相同的费用基础上.若在同一时间里进行比较,BCWS表示按进度计划应完成的工作量;BCWP表示实际完成的工作量.将BCWP与BCWS作对比,由于两者均以预算定额(单价)为计算基础,其差值实质上是计划工作量和已完成实际工作量的差异,因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差异.其计算公式为:SV=BCWP-BCWS.

当SV为正值时,表示进度提前;当SV为负值时,表示进度延误;当SV为0时,表示项目实际进度与计划进度相符.

进度执行指标SPI是指BCWP与BCWS的比值,即SPI=BCWP/BCWS.

当SPI＞1时,表示进度提前;当SPI＜1时,表示进度延误;当SPI=1时,表示实际进度等于计划进度.

进度指数SI是指进度差异值SV除以SCWP,即:SI=SV/BCWP.

当SI＞0时,表示实际进度超过计划进度;当SI＜0时,表示实际进度落后与计划进度;当SI=0时,表示实际进度等于计划进度.

SV、SPI和SI都是用工作量来反映进度.SV用完成工作量的差值来表示进度提前或推迟.SI表示提前或推迟的工作量的百分比.SPI表示工作量提前或延误的速率.

赢得值分析法是工程项目成本/进度综合度量和监控的有效方法.通过对TBC、BCWS、ACWS、BCWP等指标和参数的及时监控分析,能准确掌握工程项目的成本/进度状况和趋势,进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内.

有效成本/进度综合控制的关键是只要一发现成本/进度差异和低效率就积极地着手解决他,而不是希望随着工程的进行一切都会变好,问题越早提出,对整个项目的影响和冲击就越小.

当然,并不是说仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况.特别是对于进度控制,以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况,而不能反映关键线路上的进度控制状况,要进一步深入精细地控制项目进度,还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制.

现代计算机信息技术的发展为实现成本/进度的联合监控提供了条件.实施成本/进度的联合管理,要求在工程进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据,利用计算机信息技术把网络进度计划和工程预算有机地结合起来.在工程项目成本/进度综合控制上,推广应用现代科学管理方法,并采用先进的信息技术手段,是十分必要的,将给工程带来极大的效益.

2.3 利用信息化进行进度控制

随着信息技术的不断发展,人们的生活已进入了信息化时代,我们的工作方式也受着信息化的影响,远程教育,远程视频会议,项目数据库的建立,资源的共享已被人们所接受,那么我们如何利用信息技术来完善建设项目进度的控制工作已成为一个现实的问题,这个问题的解决可以大大的减少进度控制中的人员的数量,可以提高信息的传递速度,做到进度信息的共享,有利于达到全员控制的目的等.为了达到这个目标我认为可以从以下几个方面入手:

(1)网络的建设.

在建设项目完成过程中,要涉及到从业主到施工方的纵向联系,不同职能部门间的横向联系,这些联系的层次会随着建设项目规模的扩大而增加,使得纵向和横向的信息传递缓慢,层次的增加还会使信息在传递的过程中失实,导致高层无法实时的掌握建设项目的进度信息,对于偏差无法做出快速的决策或做出错误的决策.因此建立建设项目相关方的信息传递网络是必要的,这个网络可以是局域网,它不仅可以满足信息的传递要求也可以达到保密的效果.

(2)软件的普及与应用.

有了信息网络这个平台还不够,它还要有软件的应用.我们可以通过数据库软件来建立建设项目的进度数据库,通过这个数据库我们可以了解到资源的使用情况,人员机械的配备情况和资源的到位情况等.有利于提前发现问题,提前解决.应用项目管理软件(如PROJECT2002)来了解关键线路的情况,当出现问题时可以一目了然的了解其对项目的影响,做出及时有效的措施.

(3)人员的培训.

无论有多么好的硬件设施都要由人来操作和应用,因此企业人员的培训,信息素质的提高是必要而关键的环节.为了能使信息化的理想能够实现,我们需要大量的懂信息的人才,而不断的对现有人员的培训是一个有效的方法,既可以满足企业的需要,也可以使员工成为综合素质的人才,有利于企业的长期发展.