关于提高建筑施工项目成本管理水平的思考

2010-08-15戴晓燕

当代经济 2010年12期

○戴晓燕

（湖北第二师范学院湖北武汉 430205）

随着市场经济的不断发展，建筑行业之间的竞争越来越激烈，项目盈利空间越来越小，施工企业要想在生存发展中立于不败之地，必须向科学管理化企业靠拢，而实施项目成本管理是提高企业效益的一种有效途径。即通过科学的管理，良好的成本控制来挖掘出更多的利润空间，做到管理出效益。

一、建立建全责权利相结合的管理体系

建筑施工项目的成本管理是关系到企业在市场经济条件下生死存亡的大事，并不单纯是财务及预算人员的任务，而应是企业的管理层、项目执行层及劳务作业层等的共同责任，任何一层管理不到位，施工项目成本管理就可能受影响，这样就要求企业建立责权利相结合的以项目经理部为核心的成本管理体制，确定成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目经理部全体管理人员及施工作业人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，将项目目标成本责任通过签订经济合同层层分解，逐级落实，逐级负责，明确项目管理人员对工程项目成本管理应尽的责任。并赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，要用一定物质奖励去激励员工，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，从而将会促进企业提高经营管理水平。

二、处理好成本、质量及工期三者之间的关系

工期、质量和成本是项目管理参照的三条黄金标准，但因为这三者之间本身就存在着矛盾。要达到三者平衡的最佳点并非易事，所以企业要在整个工程项目的运行中，综合考虑工期、质量与成本的关系，运用科学管理的方法，努力提高资金使用效率，进行成本优化，以达到三者有机结合。

1、质量与成本

“质量是企业的生命”，建筑施工项目质量的好坏直接决定着企业的市场信誉，施工企业即不能为降低工程成本而偷工减料，后果便是达不到质量要求而导致质量事故的发生，也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，直接影响企业的经济效益。

工程项目中标后，管理者应根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标，找到质量成本最低的理想点，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，采用科学合理、先进实用的技术措施，在施工中，应推行施工现场技术负责人工作责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各司其职，各能其事，有职、有权、有责。把技术管理工作的重点集中放到工程质量、缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时，项目经理组织有关人员根据企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施，严禁违章施工。

2、工期与成本

同样，工期管理也是成本管理的环节之一，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但如果延误工期而导致违约，必然被索赔，所以应正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。在施工过程中，应提出成本节约措施，尽可能顺畅地安排施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到合理节约。

三、加强索赔与现场签证管理

工程索赔是市场经济中合作的一部分，从某种意义上讲，索赔是一种风险费用的转移或再分配。它是施工企业在成本管理中不可或缺的重要工作内容。要牢固树立索赔意识，正确地认识索赔是工程承包施工合同双方的权利，任何一方都有权主动提出索赔要求，以维护自己正当合理的经济利益。尤其是作为承包商，施工索赔是其减少承包风险、防止经济亏损的基本手段。工程承包企业，应该把提高索赔意识作为自己管理工作中的重要内容之一。

1、做好签证工作

工程签证是合同双方在履行施工承包合同过程中，按照合同约定或经协商一致，对施工过程中发生的各种费用、工期顺延、经济索赔等所达成的意思表示一致的补充协议，是项目最终结算时增减工程造价的凭据，是成本管理的主要控制对象，工程的各种签证又是索赔是否成立、索赔价款计算的主要依据，所以在施工阶段加强现场管理，规范现场签证。在工程进行过程中，要及时、妥善保存第一手资料（注意资料的完整性），诸如投标文件、招标文件、变更洽商通知单，做好天气情况、项目上停电、停水记录，以作为施工方向业主变更索赔的依据。在一定程度上讲，一个项目的工程变更越多，其改善项目的经营条件和实现项目的最终赢利的机会就越大。工程变更索赔是施工索赔中的重要组成部分，是工程承包项目能否改善经营条件和实现最终赢利的重要手段之一。

2、处理好与业主代表的协调关系

抓好索赔工作的管理，还有一项软指标是不可忽视的，也是非常重要的，这就是处理好与业主代表的协调关系，加强沟通，达成共识，使合理的索赔得到认可。如果与业主关系比较融洽，业主对承包商的工作比较满意，就容易对承包商的合理索赔理解和同情，否则由于业主与承包商的关系紧张，导致不信任或敌对态度，则索赔难以实现。所以应把握索赔技巧，做好公关工作，建立好与建设单位、设计单位、监理良好的工作和私人关系，只有这样，才能使索赔工作做到游刃有余。

四、加强成本支出控制

项目成本支出控制是指按照既定的项目施工成本控制目标，对成本形成过程的一切人工、材料、机械、现场经费等各项费用开支，进行监督、调节和限制。严格控制各项费用在成本计划的预定目标内，以达到取得生产效益的目的。这是个动态的过程控制，它随着施工生产发展阶段及业主要求等各种外部环境的影响而变化，这就要求不断调整控制方案，揭示偏差，及时纠正，以保证计划目标的实现。

1、人工费的控制

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。在施工过程中严格按合同核定劳务分包费用，控制支出，并每月预结一次，发现超支现象及时分析原因，对于不合格的劳务队伍要尽快清退（为避免清退队伍时产生工人闹事影响工期的情况，应在合同中明确发包方有权清退不合格劳务队伍的权利，同时有权与工人直接结算劳务费。同时应综合考虑施工阶段选择合适的清退时间）。

同时，确定适合项目的施工组织模式，引入竞争机制和配套的经济刺激手段，精简管理人员，一专多能，明确职责。根据业务性质、职责的不同，实行多样化的薪酬设计，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，或采取产量包干制。其目的都是为了挖掘劳动者的最大潜力，调动其工作积极性和效率而采取的措施，提高员工收入的同时达到控制人工费的目的，形成双赢的局面。

2、材料费的控制

材料费占工程费的比重极大，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。

一般是按照量、价分离的原则进行控制。首先，应对材料用量的控制，项目经理部应将项目目标成本分解成单位或单项或分部工程成本，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，严格按照用量计划领用，避免浪费。同时，应改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。加强周转材料的管理，延长周转次数等;努力减少材料在运输和储存过程中的损耗，合理堆放现场材料，减少搬运。其次，对材料进场价格进行控制：材料采购部门应对市场行情进行调查，在保质保量前提下，多方询价，对大宗材料的采购，实行竟标制，也可与信誉好的大型制造商签订长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来的风险；另一方面，是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本；再就是考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本，从而降低材料费支出。

3、机械费的控制

在施工过程中要加强操作人员设备管理知识，建立健全机械设备管理规章制度，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，切实加强现场设备的维修、保养工作，降低机械设备故障率，避免由于盲目进场造成闲置损失；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。对于设备的选型购买，要注意品牌型号的统一性，以降低维修保养等后期支出。并对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施，使机械成本与操作人员利益分配相挂钩，最大限度降低损耗。