初探全面预算管理在铁路企业中的应用

2010-08-15○田琳

当代经济 2010年2期

○田琳

（粤海铁路有限责任公司海南海口 570125）

一、全面预算管理的必要性

预算是一种在保证企业整体战略目标的基础上，按照一定系统的方法对企业的财务、实物及人力等资源进行分配，并在预算实施的过程中监控战略目标的实施进度，控制实际经营过程中的开支并对企业的现金流量与利润进行预测。全面预算管理作为对企业内部管理控制的一种方法，产生于上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，其有效的计划、管理、控制效果使其有效的推动了现代企业的成熟与发展，并成为了很多大型工商企业的标准作业程序。现在全面预算管理以及从最初的计划、协调、发展功能发展到现在的同时具有控制、激励、评价等诸多功能的一种综合保证企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中发挥着日益重要的作用。

全面预算管理是企业适应现行变化迅速的财务管理环境以及市场的有效措施，有助于其及时把握信息，提高生产管理的效率，抓住发展机遇。它具有明显的特点，是通过对内外部环境的分析对未来做出的预测和规划、从企业整体角度以通过整体经济效益为出发点、以价值形式为主要描述方式、在编制、监督、控制与考核过程中贯穿着市场导向的管理意识（要求企业必须树立市场导向的管理意识，把握市场的特点以及变动，关注市场规律并在实际经营管理过程中运用）、强调企业全体人员重视并积极参加预算编制工作（增加员工的接受力以及减少管理人员以及普通员工间的信息不对称的不良影响）、以及以财务管理为核心（财务管理工作贯穿于预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集传递工作）等等。其在企业中的应用有着重要的意义。

首先，全面预算的实施可以提高企业的战略管理能力，预算编制的过程将战略目标进行具体化（包括量化），而且执行过程和企业战略目标的实现过程是统一的，通过对预算执行情况进行有效监控能在一定程度上保障企业战略目标的实现。另外，在编制以及监控预算的过程中能发现原来未想到的问题以及机遇和挑战，将这些信息通过预算体系传递到有关决策机关，可以在一定程度上帮助企业对原战略规划进行调整，实现动态化的战略规划，提高企业战略管理对环境的适应性。

其次，可以对各子公司、各部门等进行有效的监控和考核，预算在编制的过程中就考虑到了各子公司以及各部门的任务，预算执行结果可以作为其业绩考核的依据，通过与预算标准进行对比和分析可以对相关部门提供监控措施，对出现偏离企业整体战略目标的情况及时进行监督和纠正。再次，其可以促使企业各部门充分利用资源，预算的编制考虑各子公司和各部门在保证企业战略目标实现过程中对资源的需求，可以避免资源的浪费，提供使用效率。

最后，全面预算管理可以有效降低管理经营风险，比如在预算执行过程中的监控可以使管理者及时了解收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，进而使企业的经营活动能对市场变化以及其他影响收入增加和成本节约的因素进行分析并及时作出相关反应，减少因为外部环境变化对企业整体战略目标的负面影响等。

目前铁路企业更多实行跨越式发展战略，如粤海铁路有限责任公司所承建的粤海铁路北起粤西重镇湛江，穿越雷洲半岛，铁路轮渡自海安跨琼州海峡至海口，沿海南省西部到叉河，与既有铁路接轨，直达三亚市。像这样的跨海峡的铁路需要国家、地方政府以及铁路企业的通力合作，但是主要还是由粤海铁路有限责任公司承担该铁路通道的筹资、建设、经营和还贷任务。因此在这些铁路企业中实行全面预算管理是非常有必要的。现在铁路企业正处在推进铁路建设发展、运量持续大幅度增长与提高经济增长质量的新发展阶段下，全面预算已经成为其实现稳定增长、提高经营管理效率的重要手段。特别在2002年铁道部制定并颁布的《铁路企业实行全面预算管理的办法》使得全面预算管理得到广泛推广并日趋规范，在企业管理中的地位越来越重要，但是在全面预算管理推广的过程中存在着一些不能忽视的问题。

二、铁路企业实施全面预算管理中存在的问题

1、认识不到位，有待加强

全面预算不仅包括成本费用控制的预算，而且也将业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算纳入了预算管理体系，涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等等各个方面，但是目前铁路运输企业部分管理人员简单认为预算是针对成本控制而实施的，没有将资金、生产业务、人力资源以及财务收入纳入其预算观念中，而且“全员、全过程管理”没有得到有效落实，将预算管理各项工作视为是综合部门或者说是财务部门的工作，关注度不高等等，这些认识上的偏差使得全面预算管理未能有效实施。

2、铁路固有管理模式使得预算管理责任不能有效落实，不利于预算兑现

铁路固有管理模式不利于提高预算效果，与全面预算管理下各子公司、部门承担一定的管理权责的要求不符，主要是因为该模式下存在权责不匹配、责任不明晰的现象，如客货运及其他生产业务部门职能仅局限在其各自的范围内，往往仅对生产负责忽视了经营和成本，增收节支的预算任务不能完成，难以有效、准确地落实其在预算管理过程中的权责。

3、预算管理指标体系不全面，衔接和协调性较差

主要是指指标体系较为粗放、未形成细化而且动静结合的体系、未细化落实到具体单位等等。在指标体系上，指标的设定往往根据运输生产的几个主要环节，不够全面和细化，由于制定过程未考虑其他部门因而互动性也较弱，整体来说指标体系不全面，有待完善。此外，在指标细化方面未能具体落实到各站段，更多是从静态角度出发进行编制，对指标间的相互影响考虑较少，指标间的互动较弱也使得不能实现预算管理的动静结合，另一方面预算，在编制过程中各部门沟通不够，往往以财务部门为主，忽视了与人力资源部门、生产部门以及站段间的沟通，因此预算的可靠性值得怀疑。

4、未能及时深入地对预算执行情况进行事后分析

主要是指对财务收支以事后分析为主，不能及时动态的进行分析，而且对业务信息也不能及时进行控制，如对运输方面情况掌握不够，对已发生预算超支以及节约情况不能进行分析原因以及继续提高的建议，预算与生产的关系有待加强等等。

三、加强全面预算管理的相关建议

1、纠正认识偏差，形成正确的预算理念

全面预算管理需要企业全部员工（包括管理层以及普通职工等等）从各个方位参与预算的编制以及实施的全过程。在编制、实施以及监控的过程中要求在日常管理工作中要及时联系和沟通财务部门与生产运输部门的工作，将预算管理真正运用到铁路企业的生产运输等等过程中，以预算管理的理念作为重要的指导思想，对未经批准随意超支的行为进行监督和控制，按照相关会计核算规定以及铁路部门的规章制度（如《铁路运输企业成本费用管理规程》等）对成本费用进行准确、真实的核算。要建立完善的内部控制制度有效地控制支出，要发展有效的预算管理约束机制加强对成本费用的控制等，要建立预算执行信息反馈制度以及分析制度对预算执行情况进行检查等等。

2、在预算编制过程中要强化切实可行的定额保证其实施效果

根据铁路各级管理部门下达的运输生产任务首先要合理确定包括设备检修预算在内的必需经常性费用支出，进而再安排在建项目的支出预算，优化支出结构，同时要结合本部门的情况发动车间、班组以及岗位的“全员”合理确定各项支出定额的制定以及修订等，争取做到控制支出总量，提高资金使用效率，节约资金等资源。

3、进一步规范预算管理提高其执行效果

要进一步加大全面预算的执行力度，将各项预算管理责任下放到各级预算管理部门，加强对其执行情况的监督，保证以预算为支出等活动的依据，主动的对实施项目进行验收和监督。具体来说各铁路企业单位要根据上级路局管理部门下达的运输总支出以及主要支出项目预算，以统筹兼顾、量入为出等为原则，将生产运输任务、维修范围以及数量、各项日常支出等均纳入预算的范围，进而将预算项目细化到各责任领工区（车间）、工区（班组）以及个人。在这一过程中要充分考虑预算、运输任务以及相关合同等因素，区分轻重缓急，保证关键环节（如社会保险以及保障资金的支出等）得到足够的资金，从源头严格限制没有纳入预算的款项资金支付，并根据实际情况的变化对预算执行的变化和偏差及时进行调整。

4、严格考评评价制度，实施考评激励措施。

对预算执行情况进行评价并以此作为对有关责任人员进行奖励或者惩罚的依据，有效激励其对预算的执行的积极性。预算是进行考核的标准，通过对实际支出等情况与预算的标准进行比较和分析，将责任划归到相关部门以及管理人员，并根据奖惩制度将考评结果与责任人员的利益结合在一起，作为其奖金或者罚款等激励以及约束措施的依据，并将奖金细化到各层员工，包括基础路段管理人员等等，引导责任人员今后工作的积极性。对完成预算的部门和人员必须给予表扬、提升、奖金等奖励，未完成的部门一定要予以惩罚，做到奖惩结合，综合运用各种措施达到有效的激励效果。