试论如何将企业的绩效管理落到实处

李星宇

（中国联合网络通信有限公司 北京分公司，北京 100052）

试论如何将企业的绩效管理落到实处

李星宇

（中国联合网络通信有限公司 北京分公司，北京 100052）

企业的发展促进了企业领导者对现代人力资源管理的认识，尤其是国内企业的绩效考核水平成熟和提高了很多，但还有一些误区.比如一些企业的绩效考核指标还停留在考核德、能、勤、绩的概念上，对员工的考核成为上级的主观评价，考核结果也不公开，绩效面谈和反馈没有进行，员工不信服.绩效考核指标数据来源不科学，及时性差，不利于企业长期发展.考核重点不突出，导致企业管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者追求长期战略目标.绩效考核是一种管理工具和手段，不是管理的最终目的，其过程的管控也没有有效的措施和方法.绩效管理的真正目的应该是推动企业和员工达到高绩效，更重要的是引导员工和企业知道怎样去取得更好的绩效结果，并最终将绩效管理落到实处.

绩效；管理；有效；措施

随着企业的成长发展及对现代人力资源管理认识的进步，国内企业对绩效管理和考核的操作有了本质上的提高，也在不断地成熟，但仍然还存在着为数不少的误区，主要表现在：（1）许多企业尤其是国有企业在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或一些笼统的概念上，如工作落实、团队精神、工作创新等.由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往成为主管及人力资源部门的主观评价，以至于考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服.（2）绩效考核指标数据往往来源于财务结果，在时间上明显滞后，损害企业长期发展潜力.同时，仅仅考核财务结果，会诱导企业过分重视取得和维持短期的财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者追求长期战略目标.（3）多数企业侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和控制.绩效考核仅仅是一种管理工具和手段，不是最终目的，其目的应该是推动企业和员工达到高绩效，因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是知道怎样去取得更好的结果，怎样具有好的成长潜力.

许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式.战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具.作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应.下面提出企业绩效管理的一些新思路：

1 员工角色定位、明确责权利是绩效管理的旗舰

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下.因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者.横向计划深度分解，明确任务.细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效.

比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手.每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上.在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好.于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性.而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划.并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果.其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果.

纵向标准化流程，把握细节.企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力.举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学.并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求.

标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真.更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度.

2 把握关键的业务控制点是绩效管理的航道

目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点.换言之，目标体系就是控制体系.计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？过程管理与结果管理.当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半.

3 充分沟通，上下同欲是绩效管理的风向标

当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里.

员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分理解的.因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环.鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同确定员工的阶段性绩效目标.

参与决策，加强沟通（纵向协调).（1）员工必须了解公司的战略.员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性.如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效.这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标.（2）员工应该参与绩效计划设计.绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理的水平.让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标.甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化.

团队沟通（横向协调).旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调.团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路.更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效.

走动管理（动态协调).管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案.再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便做出及时调整.这样才能将企业的绩效管理真正落到实处.

〔1〕彭剑锋.绩效管理实务.中国人民大学出版社，2005.

〔2〕刘光起.A管理模式.企业管理出版社，2003.

〔3〕中国人力资源开发,中国人力资源开发研究会，2007年4月号.

〔4〕王璞.人力资源管理咨询实务.机械工业出版社，2008.

F 272.9

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1673-260X（2010）07-0097-02