完善绩效考核 提升企业效益

李俊霞，郭景瑞，杨 岗

（中国大唐集团新能源有限责任公司，内蒙古 赤峰 024000）

完善绩效考核 提升企业效益

李俊霞，郭景瑞，杨 岗

（中国大唐集团新能源有限责任公司，内蒙古 赤峰 024000）

人才激励机制的形成，引证了绩效考核的重要性和必要性；完善的绩效考核，可以提高员工的积极性，从而提升企业的效益.现行绩效考核存在一些问题，针对存在的问题及问题产生的原因，结合公司日常的实践，提出了建立公正、客观、规范的绩效考核制度的对策，以提升企业效益.

绩效；考核；制度；公正；客观；效益

1 引论

美国管理学家霍夫曼·德拉曾说过：企业的成功和进步“在于经营者不仅充分利用了员工的知识和技能，还充分发挥了他们的创造性、积极性及意志力与实际能力”.在这里，他给了我们两点重要启示：一是企业要发展，就要为员工的知识和技能提供施展的舞台，二是要尽量挖掘员工的潜能，并使他们的潜能得到充分的展示.那么，我们应该如何激励员工，并充分调动和发挥他们的创造力和积极性从而起到提升企业效益的作用呢？

关键是要建立有利于人才成长的激励机制，而激励机制的形成，有赖于改变“干好干坏一个样”的状况，而要根除“大锅饭”式的分配上的弊端，其先决条件就是要区分“谁干得好，谁干得不好”的问题.于是，员工的绩效考核就顺理成章地摆在了我们的面前，它不仅重要，而且势在必行.

我们认为，在国有企业向现代企业制度转轨的过程中，应该建立和完善员工绩效考核制度，制定和规范切合实际的考核标准，以便公正、客观、定期地从事考核，为整合人力资源，加强企业的核心竞争力打下坚实的基础.

2 存在的问题和原因分析

其实，绩效考核并不是新东西，我国古代就有对官吏的定期考核制度，这曾令西方学者称羡不已.但现行的员工绩效考核，我们实际上还只处于初级阶段，还存在诸多问题，概括起来讲，主要表现在以下几个方面：

2.1 制度上的缺省和疏漏

有些企业没有建立起员工绩效考核制度，遇到上级布置什么工作，需要有个考评的东西，便临时凑几个人来，脑壳一摸，评价出来.我们当然不能苛求它精确，能八九不离十，就谢天谢地了；更不能奢求这样的考评会起什么作用.有的企业也制定了一些制度、办法，可能制定了，就算完成使命了；或许有时想起来，也会大张旗鼓的开展，由于缺乏系统、完整的基础材料，考评只能雷声大、雨点小，或者干脆一风吹，便偃旗息鼓了.没有健全的制度，绩效考核带有很大的随意性，往往形式大于内容.这样就给员工造成了人浮于事的思想，不利于企业的发展.

2.2 考核标准的粗疏和宽泛

一般的标准，通常分德、能、勤、绩四个大项，每一大项下，又分解出若干个小项，似乎方方面面都涉及到了，很全面.但举笔评判时，就费思量了，考核内容里多是定性的描述，而缺乏量的规定性，令考核者无从下笔.为了有助于说明问题，笔者就以一份“技师业绩评分表”为例说明，该表在“职业道德”一项中，第一个考核点就是“工作目的明确，工作责任性强”.对此条，有两点值得讨论：其一、“工作目的”有没有必要列入考核内容，它对技师的工作结果，到底有多大的影响？其二、“目的明确”指的实质是什么？为国做贡献，是明确，为了生存，也很明确，即便有人说“为了混口饭吃”，他的工作目的还是明确呀！该如何评判？“责任性强”的内涵倒是清楚，而它的外延却似乎不好界定：达到何种程度才算“强”？另如第三条“坚持原则，大公无私，争做分外事”，前两句过于宽泛，大而无当；后句又太容易引起歧义.我无意于吹毛求疵，只是想通过解剖“麻雀”，说明拟定考核标准，不能想当然，也不能闭门造车，更来不得马虎大意.只有充分调动每个员工的积极性，让他们树立正确的思想，才能使真正投入到企业的建设中去，从而创造更大的价值.

2.3 考核时的“哈罗效应”

所谓“哈罗效应”，就是指考核者凭主观印象评价而产生的误差.例如，一家大型企业，有次，临时召集所有的职工代表，对企业百余名中层管理人员进行考核.评价表上除被考核者名单外，还有四项定性标准：优秀、称职、合格、不合格，只需在相对应的地方填上肯定的符号即可，方法简便易行.客观上讲，用这样的方式考核员工，有企业管理者不得己的原因，因为它能排除一些不利因素的干扰，增加考核的真实性.殊不知这种真实，只反映出了考核者的感觉和个人印象的真实，离客观事实的真实到底有多远？我们无从得知，不敢臆断.如果从相当多的考核者与被考核者接触很少，甚至根本没有接触过这一点来看，考核者凭一鳞半爪的印象，或靠道听途说得来的信息，去判定某人优秀或不合格，人们难免不会发出一声叹惋吧.使人遗憾的是，这一依赖主观的考评，并非仅此一例，而是相当普遍，举不胜举.

2.4 考核结果的畸态分布和宽大化倾向

当考核结果揭晓后，我们会发现考评者对一组被考评者所作的结论相差无几，或者都集中在考评尺度的中心附近，如果用曲线表示的话，即80以下、95以上几乎没有点线连结，而在85至93区间，则形成一个巨大的半圆形.它不是一种常态图形，说明两个问题：其一、考评者不愿作出“顶好”、“极差”的两端评价；其二、评价高于实际（工作时抱怨人员不得力，而考评时则唯恐其不优秀，反正要往高里拔）.

另外，考核者的偏见会影响考核的公正性，考核标准定的过高，也会使考核本身失去意义等问题，都不同程度地存在着.以上存在的问题，折射出实行绩效考核初期的不成熟，同时，也警醒我们，改进和改善恐怕是刻不容缓的事.

3 实践和对策

提出问题的目的是为了解决它.那么，如何改进员工绩效考核呢？我们认为做好以下五项基础工作，是顺利开展绩效考核的前提和条件：

3.1 做好深入细致的调查研究工作

任何切合实际的东西，都不是凭空产生的，而只是实践的产物.作为考核者，切忌犯经验主义错误，不要认为自己曾来自生产一线，就自以为熟悉生产，就可以一劳永逸地躺在旧有的认识上.而应该经常深入班组，熟悉各专业技术经济指标及其影响这些指标的诸因素，了解新知识、新技术、新工艺的应用情况，实地测评各岗位工作量等，总之，要熟悉已经变化的事物，取得第一手资料，这样才能有发言权，才能在制定标准中不出现大的偏差.

3.2 逐步建立和完善员工绩效考核制度

俗话讲，没有规矩，不成方圆.其实有了规矩，或许也成不了方圆，这里面，可能就有规矩自身的问题.要求得考核公正，首先就要求制度符合客观实际，贴近工作和生活.因而，在设计绩效考核制度时，要注意的三方面的问题：一是有确立目标体系，每次绩效考核，总有特定的目的，而一定的目的，总要选择相应的对象，选择相应的重点考核内容，选择和设计合适的方法和工具，乃至相应的时间问题；二是确定考核者.一般讲只有熟悉被考核者，评价才能接近真实.故而，考核者应该由三类人组成：直接主管人员，员工的同事，员工的下级；至于员工的自我评价，班组的讨论意见，也要引起充分注意.三是确定考核项目.不同的对象考核的内容有区别，不能“以不变应万变”，以一套标准应付所有人.

3.3 制定切实可行的考核标准

笔者认为，考核标准是提高绩效考核效度的关键所在，应该十分谨慎，其中要注意“四个结合”：一是德行与工作的结合.以往的绩效考核，“德”作为一个大项单独存在，与被考核者的工作联系不够紧密.在绩效考核中，要改变这一脱节现象，主要应选择由被考核者行为而影响工作的那些评价要素，如“责任感”、“积极性”、“协作性”、“纪律性”等.二是定性与定量的结合.如“指导能力”一项，能否设计三个要点：“是否经常指导徒弟与青年职工，解惑释难，使他们进步很快；是否组织一些技术讲座，注重从整体上增强团队技术实力；在指导对象中，是否有技术比较过硬的苗子”，第一点从质上规定，后两点从量上强化，就显得有骨有肉，形体丰满些.三是静态和动态的结合.如“判断能力”，就应该从变化中的考核，所以，要点可以这样设计：“是否熟悉所管设备（或设施）的健康状况、缺陷和关键点，及时发现或找出事故隐患；当出现的事故或设备问题时，能否正确分析、准确判断，并选用恰当的方法、手段，及时地处理.”四是模糊和精确的结合.谈“协作性”，似乎定性成分多，但为利于考核者操作，还是能够采取划小考核点的方式，其内容可以为“是否有全局意识，维护整体利益；与同事和下级的关系是否协调；是否注意与兄弟班组的相互配合和协作”，这样做，力求精确，或许能收到较好的效果.

3.4 加强考核者的培训

谁也不是生而知之的天才，要提高考核的区分度，让考核者熟悉考核标准，掌握考核方法很重要，因此，不能忽视对他们的培训.考核者熟悉了标准，评价尺度的把握就会趋于公正、客观，进而，又有助于增强考核者的自信心.考核者有了自信心，就会促进考核的良性循环.

3.5 注意原始基础资料的搜集、积累和管理

有关员工工作、学习的记录以及所在班组工作质、量，安全生产、节能降耗和经营管理等原始数据、材料，是员工绩效考核的重要依据，也是确保考核可信度的佐证，应该广泛的搜集，分门别类的积累，妥善的管理.在条件成熟的时候，应该纳入信息化管理系统，这样在提取时将更为便利.

完善员工绩效考核，提高员工积极性，提升企业效益，不能毕其功于一役.对处于绩效考核初级阶段的企业而言，笔者认为：考核项目上，要“取大放小”；具体考核点上，要注重细节.一味照搬，有如东施效颦，弄巧成拙；而盲目移植，则可能“淮南橘”成“淮北枳”.只有富于创造性的实践，才能结出绩效考核绚丽的果实.才能使考核真正的为企业的发展服务，真正的调动每个人的积极性，真正的有利于企业效益的提升.

〔1〕罗锐韧.哈佛管理全集.企业管理，1999（12）.

〔2〕王婷.21世纪人力资源开发利用管理全书（第一分册）.北京：中国物价，1999.

〔3〕侯书森.MBA人力资源整合精华读书.合肥：安徽人民，2002.

F272.9

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1673-260X（2010）02-0116-02