盛和塾生的经营成果与稻盛哲学

栗屋野盛一郎 著

李军 译

公司概要

创业时间:1969年

就任现职:2002年

企业经营范围:油压机械设备、试验装置设计制作、光触媒环境净化装置制造销售

资本金额:3 000万日元

营业额:7亿 5 000万日元

从业人数:31名

新技术研发导致财务危机

昭和 38年我出生在父亲工作的东京莆田附近。小学前,因父亲开设公司之故而搬到横滨,在那儿的新兴住宅区度过了极为平凡的小学、初中和高中时代。

大学毕业后,我获准进入父亲同行业的工厂做了一名学徒。当我在那里掌握了工作技能和技术,并能够和职工们打成一片的时候,刚好到了约定的两年时间,于是按规定回到了父亲的公司。

回到公司后,作为开拓创新的代表,公司要求我在负责油压技术之外,也要负责各种机械装置。原因是当时国内的基础设施建设已告一段落,同时油压业界自身因结构不合理而日益不景气。

正值公司在这种状况下维持经营之时,一位熟识的大学教授将东京大学的一位教授介绍给了我。一见面才知道这位先生竟是“光触媒”的发现者以及研究该技术的第一人和权威。

所谓“光触媒”是指大多数由人工变成白色的物体,例如白衬衫、白色涂料等,当这些物体内含有的“氧化钛”被一定波长的紫外线照射的时候,其表面附着的有机物质(金属、生物、菌类、纸或木头、石油制品等)就会全部分解为水和二氧化碳。

我迅速返回公司汇报了这件事情,得到的回答是“这项技术可以使我们这样的中小企业建立自己的品牌”。就这样,在这位东大教授的指导下,我们公司进入了先前没有接触过的化学世界,开始研发与空气净化相关的产品。

然而这也是再次迈入“研发困境”的开始,之后每天遇到的都是有关技术和将来应用的问题。

虽然新技术由于自身的新奇能够吸引人的眼球,但这里有一个很大的“陷阱”。自从进入这个领域以后,公司就收到了很多相关的咨询函件,比如“这项技术能否解决这个问题?”“该技术可以用在这个物件上吗?”等等。为了解决客户的这些疑问和满足客户的相关要求,公司需要制作用于实验的机器并反复试验,而这需要很大的“人力”和“财力”。

不过既已决定“做出自己的产品”,就应该继续下去绝不能半途而废。可是公司的财务也随之不断恶化了。

经营问答上的严厉回答

恰在此时,我很偶然也很幸运地获得了作为横滨盛和塾的代表在塾长例会上进行提问的机会。一直以来我都是一个不学习的塾生,所以面对这么一个突然的机会,我却因提问内容和方式而苦恼不堪。

1993年 9月,我有幸成为刚成立的横滨盛和塾的塾生。当时也是由于父亲朋友的介绍,完全不懂经营之道的我才和父亲同时入塾。开塾式上塾长所说的“超越常人的努力”这句话给我留下了十分深刻的印象。

对于这句话,塾长当时已经清楚地进行了说明。但是由于它的含义极其丰富,当时并没有完全理解。后来又询问了很多人,但是没有人能给予准确的回答。既没能理解这句话的意思,也没想出好的提问内容和方式,所以我依然陷于苦恼之中。

终于迎来了发表提问的日子,我提的两个问题分别是“敝公司该如何应对陷入结构不景气行业的局面”、“光触媒是一项很有发展前景的技术,我公司想将该技术作为自己的品牌进行开发,恳请赐教需要注意的地方。”

塾长的答复相当严厉,“你公司属于设备行业,与京瓷那样经营消耗材料的业务相比,市场前景要更好,所以觉得还是应该立足于本行业。”接着针对利用新技术开发树立公司品牌这一问题,塾长严厉地说道“诸如这样新奇的事物容易吸引眼球。”“单纯进行产品开发就很不容易,何况还要开拓市场?如果还有忙于这种事情的闲暇的话,那么就把它用到你们的本行——油压和机械装置上面去!”“不要动摇了根本,要重整旧业!”

“能够留下的员工都是公司的财富”

塾长例会后我开始认真学习稻盛哲学,而恰在此时公司真正地面临了不景气的危机,业绩也变得更差。

2001年的月营业额只及三年前的一半,因为还有新技术产品的研发,所以公司陷入了资金周转的困境。公司正常运转的前提是月营业额三、四千万日元,而此时每个月的营业额还不到 1 000万日元。

当时公司的每个人都过着提心吊胆的日子,而我在这种“宛如沙漠里喉咙渴得冒烟的状态”中首次真正地理解了塾长所说的话的精髓。

后来自己认识到“越是困难的境况越有可能成为事业的转机”,总之“做自己能够做的事情”。于是决定下马所有不能盈利的项目,抱着无论做什么都要“经费最小,收益最大”的信念推进公司的运行。

随之关闭了第二工厂,卖了所有能卖的资产,彻底清算节约所需的费用;可是即便如此公司还是无法恢复正常运转,无奈只能把员工召集到一起进行商议,“诸位,非常抱歉!现在公司已经到了连加班费都支付不起的穷苦境地了。这一年的加班费能否暂缓发放?无论如何想请大家帮帮忙!在此向大家保证我一定会重振公司,来年一定将所欠加班费返还!”

敝公司当时付给员工的薪水并不多,为了员工的生计考虑,通常安排加班。

然而仍有三分之二的员工因对公司的前景感到不安而选择离开;并且不知何故选择离去的都是业务能力出众的,这使我迎来了人生最大的危机。在这种满身伤痕的情况下,我的脑海里浮现出了塾长的金玉良言——“能够留下的员工都是公司的财富”。

我从这句话里受到了教育,并再次发誓要坚持做下去!我接替了已经离开了的员工们的工作,从早到晚不知疲倦地做了下去。

看到我这个样子,选择留下的员工们逐渐开始信任我并最终回到了岗位上。虽然如此,公司的业绩还是没有回升;不过在第二年还是向员工支付了上一年所欠加班费以及夏冬两季的奖金。

“愿望一定实现”,长期的不景气致使大企业纷纷从油压设备行业撤离,最终从不曾有过的大客户的订单业务直接到了我们手里,并且无需支付额外的佣金,这种直接交易使得由我们经营方制定价格变得可能,这果真和塾长说的一样。而自己也终于明白——自己所经历的这件事就是对塾长所说的“永不放弃直至成功”和“超越常人的努力”的最恰当的注释。

阿米巴式经营法使公司重生

但是,一天我突然意识到整个公司就自己一个人在积极主动、充满活力地努力工作,其他员工由于先前不景气的影响总是提心吊胆,担心薪水和奖金,担心失业。

这种状况下,公司绝对不会真的好转,只不过类似于松散的个体商店的联合体,我一个人的努力也只能换来1%的利润。

这时我重新制定了经营理念——“追求全体员工的幸福”、“为社会进步作出贡献,提供让顾客满意的技术、服务和产品,最大程度获取营业额并将经费支出控制到最小,光明正大的追求利益”,随后将其印出分发给全体员工。

虽然这是听了塾长课之后的现学现卖,但是这让大家都知道并了解了新理念。此次公司改革的核心在于一直以来的“任何情况下员工的幸福都必须处于首位”的这种“旱涝保收”的做法将不再存在。我下定决心无论如何得用“阿米巴式经营”法经营公司,让每位员工与公司结成紧密的命运共同体。

但是我认为改革的时机还没有到来,自己还应该准备的更为充分,于是找来塾长的著作和磁带继续学习,并就相关问题向周围的前辈请教。随着时间的推移,虽然自己还不是完全明白,但是已经知道该如何召开适合本公司情况的各部门核算会议了。

很多员工完全没有经营方面的相关知识,所以对于这方面的术语,如“账簿项目”、“损益分歧点”、“资产负债表”、“赊购款”、“欠款”、“盈利”等,最初在会议上需要对他们反复解释数十遍。

当然这种部门会议也遭到了员工们的排斥,“为何我们一线员工必须还要做经营者的工作?”“不管怎么解释我们都不明白,还不如找一个专职的呢。”

这些反映都是料想之中的,跟他们说些“每位员工都是经营者”之类的冠冕堂皇的话是不管用的,作为公司的经营者需要用坚强的意志去贯彻执行自己的决定,要让员工们知道自己的决心,否则就会前功尽弃。于是我一面强作镇静并不断地给自己鼓劲,一面向塾长所说的那样跟他们一起耐心细致地开会。

就这样一两年过去了,而这种会议也渐渐地起了变化。最初会议的大半时间都是我一人在讲,现在那些主要成员也开始发言了,而还不知道开会意义的那些年轻员工们也会认真地看各个部门的核算表,大家终于有了一致的方向了。

我们公司由油压、机械设备和运用光触媒技术的环境净化设备两大块组成,我们将这两大块分为营业、技术、管理和制造四个部门,运用阿米巴的方式做出了相应的核算表,并向员工公开。

会议最基本的内容是讨论各类费用,包括营业额、采购经费、固定经费和账簿项目上固定流动经费,这些费用又分为固定时间和加班时间类;随后的费用类别为运费、通信费、交通费、交际费以及折旧费、一元性对外订货费等。

随后以从盛和塾获得的资料为基础从哲学的角度展开谈话,另外还有 5S活动、研发和化学理论、安全与设备等方面的对话及营业活动报告等。

虽然摸索的过程比较艰辛,但是以分部门核算制为核心的制度建立的 3年后,公司获得了惊人的利润,之前公司两大部门的总利润也达不到四、五百万日元,而现在好的时候一个季度的经常盈余不但会轻松达到 10%,甚至会远超20%。

10年前深陷债务危机的公司如今资本金额已经恢复到近 40%,基本克服了资金运转困难。

这真是了不起的事情!也应该对塾长深表感谢!让人担心“明天是否会倒闭”的公司起死回生、焕发活力了。

妻子得重病和员工的变化

就在事业顺利发展的时刻,出现了一件促使我更加成熟的大事。

一天,我接到了在公司帮忙的妻子的电话,“孩子他爸,我不能走了。”到医院一检查才知道是由于脊髓梗塞导致腿麻站不起来。

前一天还像平常一样充满活力的人突然住院了,这简直难以让人相信。医生说脊髓内的静脉已经鼓起来了,弄不好就会血管破裂还可能致使全身麻痹。随着检查的深入,才知道得这种病的几率为几十万分之一。

之后的手术很成功,但是接下来才是更为严峻的考验。妻子需要住半年的院,而孩子们都很思念母亲;因为大儿子交了不好的朋友做了坏事,我还被叫到了学校;两岁半的小女儿因为想妈妈,每天晚上都要哭,作为父亲第一次真正地理解了照顾孩子的艰辛。

并且我不断地接到学校、幼儿园和托儿所的电话,致使工作受到了影响,就这样我每天在家庭、工作上疲于应付,也切身感受到了妻子的重要作用。

妻子突然得病而且此后再也不能行走,但是她并没有消沉下去,而是努力地进行康复训练。当然偶尔她也会泄气地说,“还不如当初死了呢。”

看着这个无论我事业处于何种低谷的时候,都坚定地支持我的人的痛苦表情,我想到了塾长的老师中村天风先生,于是在书中搜索起来。

“即使身体病了,但心灵要保持健康。”“有些病医生可以治,有些病就连医生也无能为力。可是,这种病一生只会得一次。如果得了,终究得死。在寿命还没有完尽之际,死神是不会光顾的,所以请安心的生活。”中村老师的这些话给了我和妻子多大的帮助啊!

并且我也真正地理解了最初塾长所说的“不要有感性的烦恼”、“知足”等话。

妻子也说,“真庆幸得这个病的不是你和孩子们。”“如果是你和孩子们的话,那对我来说可真是严峻的考验。”“厄运只是暂时的。”

妻子已决定乐观的生活下去,自言自语到:“身体有障碍并不代表不幸。”就这样她决定接下来的人生之路要想有意义的事,要做有意义的事。

人在健康的时候往往会忽视“健康”。之前一直就认为即使工作辛劳,即使没有金钱,但只要健健康康的就好。可是一开始上天就夺去了健康!老天啊,你到底还要给我的家庭何种考验啊?——我时常这样自问自答。

不过在认真思考答案的时候,我就想到了塾长的教诲,“不能仅仅关注工作,也要关心家人。”现在我不会像以前那样只顾工作而对家人不闻不问了。这可能就是上天给我的启示吧!

其实上天给我的启示不只这些。妻子入院期间,我每天照顾好孩子之后才能去公司工作,致使很多时候我不在公司,影响了公司业务的开展。

那是 2007年,当时我们这个行业依然保持着很好的发展势头,自己公司的业绩也好不容易好转了。因为这件事情,自己很担心,生怕失去了顾客对公司的信任。而在那个时侯给予我帮助的恰是现在公司的各位员工。

原本没有我的指示不会行动的员工们那个时候则是自己考虑、自己判断,替我打理着公司。就是在那个时候,我开始从内心对大家充满了谢意。

在数年前只是我一个人积极主动,其他人对公司则表现得相当的漠然。而今却是 180度的大转变,员工和公司都发生了变化,每个人都在拼命地工作。

或许是我谦逊地向他们表达感谢的缘故,公司才开始呈现出良性循环的发展态势吧。这个瞬间也是塾长所说的“请从内心里爱员工”的实现。

经营贯穿“哲学”理念

我公司虽然存在很多问题,但是从下定决心——“一定要让公司复苏”的那一刻起,运气也就开始好转了。我确信,在因果的法则上如果时刻想着充满道义的好事,让自己朝好的方向去想问题,那么人生之路就会变得开阔。

我打算继续努力,数年内一定要让一个无债经营、每位员工都能安心工作的公司出现在世人面前。另外,还要努力使公司成为唯一一个自身技术被全日本、全世界采用的企业。

与诸位事业不断获得发展的塾生相比,我只是每天围着小公司打转的经理,而且还要照顾家人。不过我打算沿着适合自身发展的道路,“谦逊”、“稳健”地走下去。

最近,塾长担心现代资本主义的前途。被教诲要“知足”的我也在深入地思考这件事情。虽然在经营方面十分苦恼过,但是打算今后在经营中不只重视现代资本主义的“管理”,还要像塾长所说的那样,继续采用以“哲学”为中心的经营理念、方式,即运用如“稻盛哲学”这几个字所写成的经典来经营公司。

“哪怕只是多雇一个人,多给一个人带来幸福,也要尽自己最大的努力”——现在我每天早晨都对着神龛如是祈祷!

塾长点评

如果人人都有主人翁意识,公司一定会发生变化,萧条时采用部门核算制

谢谢栗屋野氏给我们做了非常精彩的经营体验演讲!

诚如所说,以前我和栗屋野进行过经营问答。我记得栗屋野说过,当时因为他父亲的缘故,从事了与油压装置设备相关的工作;同时还在东大教授的指导下从事光触媒的研究和新产品的开发。

我想似乎是从NEDO(新能源、产业技术综合开发机构)或者通产省获得资助金进行研究的。在中小企业制造油压相关的设备,并且接受大企业的订单,再转包出去。

我记得那个时候自己说过从事这样的工作既费财力又费时间,所以最好放弃。

并且似乎是为了佐证我所说的话,那时栗屋野公司的利润率好像很低。由于需要很大一笔研究开发费用,所以我记得原本就属于困难的中小企业的栗屋野公司好像陷入了经营危机。

即使这样,栗屋野仍在努力进行着光触媒的研究,虽然是中小企业,但是决定要做出属于自己公司品牌的与环境相关的产品,现在已经形成了一个部门。听说这个了不起的工作正逐渐走向成功,真的很高兴!

因为经济不景气,不少与油压相关的工作都减少了,而不少企业也都撤出了这一行业。但是大型机械设备需要油压装置,所以原本属于别的公司的订单则直接到了栗屋野的公司了,当然利润率也就提高了。

在经济不景气的情况下,栗屋野的公司也很困难,在这种情况下他在公司采用了阿米巴式经营,即分部门独立核算制度。

让员工自己振作起来

栗屋野公司只是一个拥有 30几人的小型街道工厂,其中正式员工不足 20人,其余的都是临时工和实习生。虽如此,他的公司还是分为油压设备和利用光触媒技术生产与环境相关产品的两个部门。

而这两个部门又分为制造、营业、管理和技术四个部门,每个部门独自进行核算。

在采用独立核算的最初阶段,栗屋野边对损益计算表中的各种账簿项目进行说明,一边和大家一起学习。于是这遭到了生产一线员工们的反对,“为什么我们生产一线的员工们还必须学习经营者们该掌握的知识?”但是在努力地反复学习的过程中,大家都产生了兴趣,也开始合作了。

据说是在 2006年采用的分部门独立核算制,之后公司的业绩就逐渐地好转了。在此之前利润率仅有 1%的公司如今利润不断攀升,并已达到5%～7%了。

年营业额不到 7亿日元的小公司在采用了分部门独立核算制以后,每个员工都具有了主人翁意识并积极工作,营业额也就提高了。

但是就在这个时候,栗屋野的妻子病倒了。在昨晚的激励会上我见到了他的妻子,坐在轮椅上,即使这样了,还仍在支持栗屋野。看到那个画面,心里真是觉得很温暖。可是上天却给了他们如此多的考验。

栗屋野既要照顾妻子,又要照看孩子。当栗屋野在工作、家庭兼顾两难的时刻,一直以来工作消极的员工们振作起来了,积极主动地投入到工作中;并且众人齐心合力,誓要在极其严峻的困境中保护好企业,就这样企业好转了。

形成“这是自己的公司”的公司风气

下面的话是讲给刚才听栗屋野讲话的 3 400名参加全国大会的塾生们听的。

对于企业经营来说,无论多么小的企业,数字都是至关重要的。营业额减去经费剩下的就是利润。向会计请教这方面的知识,制成详细的损益计算表,给每位员工并给他们做浅显易懂的解释。

“如果这么做的话,就需要花费上百万日元的经费。可是如果每位都稍微下点工夫去减少的话,那么经费就应该会减少很多。”

像这样必须就损益计算表中账簿项目的逐项内容告诉每位员工怎么办才能减少经费。

经营,并不只是与身处高层的总经理有关系,尤其是中小企业的经营,无论总经理一个人多么努力,其结果都是有限的。

好的做法是,形成一种公司风气,让每位员工都像自己一样有主人翁的意识,去想办法尽量减少经费和增加营业额,众志成城地去努力。

这样做,公司就会取得好的发展。员工自我放弃,认为自己公司反正就是小公司;或者态度不认真,是公司经营过程中最大的问题。

栗屋野所经营的是月营业额不足五六千万日元的制造机械设备的公司。但是他想出采用分部门独立核算的办法,并在员工中形成这是自己的公司因而积极主动工作的风气。这当然会产生好的结果。

如果他的公司按照现在的状态努力奋斗的话,还会获得更大的发展。栗屋野,请你如自己最后所说的那样保持“不骄不躁”、“知足常乐”的心态,让你的公司变得更为了不起,让你的妻子、孩子高兴,让你的员工们高兴!