对项目团队四大关键特性的探讨

云南大学软科学与系统工程研究中心 汪小金

对项目团队四大关键特性的探讨

云南大学软科学与系统工程研究中心 汪小金

随着项目管理方法的普及，项目团队在组织中用得越来越多。项目团队必须在规定的时间内完成跨部门、跨专业的任务，具有鲜明的目标性、临时性、开放性和多样性。本文对项目团队的这四个特性做了较详细的讨论，以便组织更有效地利用项目团队来完成工作任务。

项目管理 项目团队 关键特性

随着项目管理方法在各行各业的普及，项目团队在组织中的应用越来越多。与一般的团队比较，项目团队具有四大关键特性，即目标性、临时性、开放性和多样性[1]。本文旨在对这四大关键特性做进一步讨论。

1 目标性

项目是为创造独特的产品、服务能力或其他成果而进行的临时性工作[2]。项目管理则旨在通过项目团队在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目。因此，项目团队的终极目标非常明确，就是要提交出所要求的产品、服务能力或其他成果(统称“可交付成果”)。项目团队成员必须把精力集中在这个终极目标上，不允许以任何方式妨碍这个终极目标的实现。

项目团队的工作目标，比工商经营运作中的常规团队要明确得多。一方面，在项目运作中，项目目标实现了，项目也就结束了；而在工商经营运作中，会不停地用新目标取代旧目标，使工商经营运作持续不断地进行下去。工商经营运作的这种性质，造成了常规团队只有暂时目标、没有终极目标；另一方面，项目团队的目标非常具体，旨在提交出符合范围、时间、成本和质量要求的可交付成果；而常规团队的目标通常不会如此具体。例如：组织中的每个职能部门都是一个常规团队，其目标就比较模糊。在职能部门中，员工所关心的是按照既定的规章制度开展日常工作，而不是最终要提交出什么样的具体可交付成果。

为了实现项目团队的目标，团队成员之间的关系应该相对收敛一些，收敛到“一切围绕项目工作、一切为了项目工作”的程度。我们不鼓励甚至不允许成员之间发展出一些不利于项目工作的关系，如议论和攀比工资。议论和攀比工资的结果，总是每个人都觉得自己的工资太低，别人的工资太高，从而严重影响团队合作。为了保证完成项目任务，应该尽量简化团队成员之间的关系。甚至可以说，越复杂的项目，越需要简单的关系。

2 临时性

项目是临时的，项目团队也是临时的，有明确的成立时间和解散时间。每个成员在加入团队时，就明确知道团队将在什么时间解散。而工商经营运作中的常规团队通常不会在成立时就规定一个明确的解散时间。项目团队的临时性，会给成员的心理和团队的管理带来很大的挑战。在临时性的团队中，成员不会投入，反正干一段时间后就要各奔东西；成员也许不能正确面对团队解散所带来的某些后果，如与同事的分离、失去归属感、找新工作的困难。

某大型施工集团公司于2005年进行改革，打破项目员工原有的职业发展路径和对二级公司的归属，切断项目员工与二级公司的永久性关系，改为项目员工只与项目挂钩，即：有项目做，你就是该项目团队的成员；没有项目做，你就只能在集团公司的人力资源中心待业，再也没有一个可以永久依靠的二级公司。在改革之后，员工的职业发展路径就变成了“从项目到人力资源中心再到项目”，而人力资源中心其实是一个待业的地方，并不是员工的“家”。这样，员工就失去了归属感，就在每个项目上都要面对新的同事和新的领导。

其实，在这个世界上，永久是相对的，临时才是绝对的。追求永久并没有错，立足临时也很有道理。临时性也是一种工作和生活方式。

3 开放性

项目团队的边界是开放而非封闭的。项目团队的开放性主要体现在两个方面：第一个方面，项目管理强调大团队建设，而不是小团队建设。例如布赖纳等人把项目管理定义成：对看得见和看不见的团队进行有效管理以实现项目干系人所要求的项目目标[3]。他们认为项目团队是能以任何一种或几种方式对项目成功做出贡献的所有人的集合。也就是说，凡是对项目有用的人，都是项目团队成员。看得见的团队，是显性团队；看不见的团队，是隐性团队。显性团队是正式组建的，具有一定的有形结构，成员具有正式的角色及相应的权责。隐性团队则是自发形成的，依靠无形的、心理上的契约把成员联系在一起。既然隐性团队也是项目大团队的一部分，项目大团队的边界就不会很清楚。尽管显性团队的成员是很明确的，但隐性团队的成员却不怎么说得清楚。

第二个方面，在项目生命周期的不同阶段，主要项目干系人会发生变化，显性团队的成员也会发生变化。项目从启动到收尾，各阶段的工作重点差别很大，涉及的组织和个人也就差别很大，所以由主要项目干系人所组成的项目大团队，也就会随着时间的推移不断变化。某个或某些项目干系人，在项目启动和计划阶段是重要的，但在项目实施阶段却不一定是重要的。例如，房地产开发项目，城市规划局在项目启动和计划阶段，是一个关键的干系人，但在项目实施阶段就相对不怎么重要了。

即便仅从显性的项目团队(核心团队)来看，团队成员也会不断变化。特别是，如果项目的工期比较长，许多成员也许只需要在项目的某个特定阶段工作。相应的工作做完了，他们就会离开项目。在项目生命周期的不同阶段，新成员进来，老成员离开，是很常见的。可能只有少数成员能够从项目的最开始做到最结束。团队成员的频繁变化，也决定了项目团队的开放性。

4 多样性

由于项目往往是跨专业、跨部门的，项目团队通常具有多样性，即：团队成员来自不同的组织、部门或专业领域，背景差别比较大，许多人根本没有在一起工作过。例如在土建工程项目上，就需要建筑师、工程师、会计师、行政管理人员等在一起工作。传统的职能式团队，则是由相同专业领域的人所组成的，相对来说，是单一性的团队。当然，团队的多样性与单一性是相对的，取决于人们如何看待“多样性”与“单一性”。过去，人们比较强调“物以类聚、人以群分”，强调相同的人在一起工作，这就是比较强调“单一性”。在这种传统的观念之下，人们喜欢尽量淡化相互之间的差异，而尽量强化相互之间的共同点。现在，随着社会的发展，人们越来越意识到多样性的好处，例如文化多样性、生物多样性强调在承认差异的基础上达到和谐共处。项目管理特别强调项目团队的多样性，以便通过成员之间的互补来提高团队绩效。

多样性的团队，如果管理得好，可以通过成员之间的互补产生更大的团队活力。不仅团队成员的外在的多样性(经历、背景的差异)可以带来团队活力，内在的多样性(个人性格的不同)也可以带来团队活力。例如，贝尔宾的团队角色理论认为，团队中需要各种不同的角色相互支持，才能使团队活力最大化。在研究过程中，他曾经组织一些团队比赛，要求各团队完成同样的工作任务。其中有一个团队是专门组建的，专门挑选那些最聪明的人组成。其他的团队则是随机组建的，抽到谁，谁就加入团队，没有刻意去挑选人员。刚开始时，人们以为那个专门组建的团队是最优秀的，会最先完成工作任务。但是结果却相反，这个专门组建的团队往往是最后完成任务的。他把这种现象总结为“阿波罗团队综合症”。那个专门组建的团队，就是单一性的团队。每个成员都很强，都想要以自己为主，都想要说服别人按自己的方法做事，自然就耽误很多时间。那些随机组建的团队，就具有较高的多样性，成员之间的互补比较好。贝尔宾指出，一个好的团队，需要各成员扮演不同的角色，如创造者(充满想象力、创造力，能解决难题)、资源调查者(外向，热情，善于沟通，善于从外界发现机会)、团队工人(善于与别人合作)、执行者(埋头苦干)、技术专家(精通某种专业技术)以及完成者(致力于按时完成任务)等。

当然，差异大的人在一起合作，也有困难，特别是在早期阶段。由于相互之间差别较大，所以从感性上很容易出现“我不理解你的言行，你不理解我的言行”。这种困难就需要依靠理性去克服。在认识到多样性的好处之后，人们应该有足够的耐心，去忍受早期的磨合困难，尽量去理解别人的不同的言行，并使别人的言行与自己形成互补，提高合作的效率与效果。一旦度过了磨合期，差异大的人之间就可以合作得很好。

[1] 汪小金.汪博士解读PMP考试(第2版)[M].北京:电子工业出版社,2009.

[2] (美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[S].北京:电子工业出版社,2009.

[3] Briner W., Hastings C.,Geddes M.Project Leadership (2nd ed.)[M].Aldershot:Gower Publishing,1996.

F270

A

1005-5800(2010)12(c)-087-02

汪小金(1962-)，男，浙江人，博士研究生，教授，主要从事项目管理研究。