卢因三阶段理论在企业激励政策中的应用

阎恺

（中国海洋石油总公司销售分公司，北京100733）

卢因三阶段理论在企业激励政策中的应用

阎恺

（中国海洋石油总公司销售分公司，北京100733）

通过对卢因三阶段理论主要内容的介绍，以及企业激励政策相关内容的阐述，提出化工企业在制定激励政策时，可将卢因三阶段变革理论加以应用，并在执行中不断调整，从而解决化工企业面临的实际问题。

卢因三阶段理论；激励政策；实施；对策

库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三阶段理论将企业变革分为3个阶段，即解冻—变革—再冻结。将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再冻结的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

以下以某公司为例，阐述卢因三阶段理论在企业激励政策中的应用。

1 激励政策实施的背景

某公司的母公司成立于1985年，母公司成立初期，享有一些国家政策上的特权，得到了快速发展。进入90年代中后期，国家逐步放开了化工品经营的门槛，取消了国有企业原有的经营特许权，公司丧失了资源上的优势。真正进入市场后，从经营思路到管理模式，从员工心态到职业行为方方面面都遇到了很多挑战。公司经营形势逐渐恶化，出现了经营受阻、效益降低、人员众多、年龄老化、负担严重等一系列复杂问题。

通过不断调整思路，转变经营模式，公司开始了大刀阔斧的改革：（1）关闭一些亏损严重的企业，将优良资产划拨出来，成立新的公司。新公司严格按照市场化方式运作，效率优先，兼顾公平。（2）按照自愿选择的原则，公司对部分富余人员实行分流、清退和买断。（3）实行新政。用现代企业理念管理企业，出台了一系列管理制度，其中最重要的就是激励政策。

2 激励政策的相关内容

为适应公司参与市场竞争的需要，提升企业的核心竞争力，该公司按照市场化运作方式，逐步建立以绩效为基础的奖励机制，在报酬和待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。

（1）业务部门按各产品组考核利润实行奖金提成制，由部门负责人统一进行分配，重点奖励到直接创利的经营人员。如产品组亏损，则按产品组亏损额的一定比例扣奖，主要由亏损产品组人员承担，从其风险金或下年度工资、奖金中扣减。

（2）职能部门与公司效益挂钩。参照当地劳动市场价位水平以及员工工作岗位、责任、贡献和绩效考核结果拉开差距，重点奖励在公司经营管理、财务管理等职能管理岗位上发挥了突出作用、取得了突出绩效的员工。

（3）奖励机制根据企业发展的战略需要进行动态调整，时刻保持活力。公司针对出口业务、重点经营品种、联合经营、新品种开发以及新员工培养等，制订了专项奖励政策，促使这些方面有较好的进展。

（4）设立经营风险金，对公司高级管理人员及业务人员设立经营风险金，从每人每年税后奖金总额中提取一定比例作为风险金，专户储存，如有经营亏损或违反公司有关规定等给公司造成经济损失的行为，将按规定扣减风险金。

3 遇到的挑战及对策

任何一项变革和新政的出台，总是会遇到这样或那样的问题和挑战。根据卢因三阶段变革理论，该公司激励政策从出台、执行到修改完善整个过程中，经历了3个阶段，遇到了各式各样的难题，同样也采取了相应的有效对策：

3.1 思想解冻阶段

卢因三阶段变革理论认为解冻就是与旧观念、旧思想、旧习惯决裂的过程。作为一家改制老企业，传统的等级观念、平等观念、面子文化很浓厚。

业绩决定报酬，新政策彻底打破了以往大锅饭的经营模式和分配方式。做与不做，做多与做少，做好与做坏，都不一样，收入差距体现很明显。这就意味着要获得较为满意的报酬就必须到处跑市场，做业务。很多人，特别是年龄较大职工想不开，总觉得面子过不去，畏难情绪重。这部分人属于情绪和心里上的抵制。

业绩决定报酬，同时就意味着只要业务员经营业绩足够好，收入就可能超过部门领导，甚至公司领导，而这在以往的管理体制下是不可能存在的事情，这也是很多管理干部所不愿看到的。这属于抵制变革的第二层次政治抵制，他们主要害怕丧失自己的权威，更多关心的是会失去对资源、员工、决策的控制。

新政策的出台，是一次大胆的尝试和挑战，很多从未遇到的问题可能接踵而至，稍有不慎就可能将公司推入困境。最后一部分抵制因素，来自于理性思考者，他们更多的是从公司整体的利益出发，去监视政策执行的全过程，及时发现问题，指出问题，并帮助纠正问题，确保公司不受损失。

采取的措施：面对第一层次抵制，一方面公司加大了宣传的力度，做好员工思想工作，让大家逐步认识到这种变化的必然性，接受客观存在的事实。另一方面，对一些年龄较大，工作量不多的人员，按照平等选择的原则，实行买断和分流，减少变革阻力。另外，在岗位安排上，公司将年龄较轻，精力较为旺盛的人员安排到管理岗，寻求新的平衡。事实证明，上述对策较好地加强了对领导层的思想动员工作，说明新政策的实行是为了摆脱公司当前困境，推动公司的发展，公司好了大家才能好。与此同时，在新政策中，保留了领导层在管理上的一定权威性，如一定额度的资金审批权，年终奖金协调分配权等。面对期间可能涉及其岗位调整，公司始终坚持在保证岗位级别、待遇不变的基础上进行，解决管理层的后顾之忧。面对第三层次的抵制，最好的解决方式就是将其纳入变革的队伍，成为变革的一分子，用新政策执行的实际效果来证明一切。

3.2 改变阶段

卢因阶段变论认为改变就是逐步建立形成新态度和新模式。激励政策经曲折终于开始贯彻执行，其间的问题更是多种多样。

根据新激励政策，业务员收入构成由基本工资和绩效奖金两部分构成，基本工资很低，仅够维持基本生活需要，而绩效奖金又有很大的不确定性，为此业务人员反映颇多，希望基本工资能有所提高。

作为一家贸易企业，两头在外，受市场行情影响较大，行情较好时，盈利空间大，大家都能挣钱。行情不好时，不仅拿不到绩效奖金，基本工资都会受到影响。部分业务人员甚至羡慕起管理部门员工，不用到处跑业务，照样旱涝保收。

激励政策中规定，奖金将发到各部门，由部门负责人统一进行部门分配。部分组员反映，个别领导存在偏好，可能存在分配不公平的情形。

新政策的实行，让一部分感觉敏锐，善于动脑，勤于行动的业务员脱颖而出，腰包逐渐丰满起来，于是开始关注自身的职业发展问题。

根据赫茨伯格双结构理论，影响职工工作积极性的因素可分为2类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立且以不同方式影响人们的工作行为。保健因素就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。激励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，才能调动工作积极性，提高劳动生产效率。它们主要包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。所以，要提高业务员工作的积极性就必须从激励因素下功夫。一方面公司逐步提高业务员基本工资，并改善交通补贴、通讯补贴等福利措施，同时根据业务能力将业务员划分级别，级别较高的业务员，如产品经理，基本工资就比普通业务员高，而且对产品组内业务员有一定的管理权力。另一方面，公司对一些表现突出的优秀业务员、管理突出的团队、长期经营较好的重点品种进行再奖励。此外，公司还大力提拔绩效良好且具有一定管理能力的业务员到管理层，参与到公司的决策中。种种新的激励因素让大家看到了希望，尝到了甜头，不断刺激大家努力工作。

3.3 再冻结阶段

卢因三阶段变革理论认为再冻结过程，就是将所获得的行为模式变成个体的人格，形成有意义的情感关系。激励政策执行到现在，已经深入人心，得到大家普遍支持，但是要成功实现再冻结，还须解决以下几个问题：

（1）防止人员外流。2005年，化工市场行情波动较大，许多品种出现了亏损，按照激励政策，很多业务员辛苦一年，拿不到一分奖金。很多人觉得完全是市场原因所致，与个人无关，公司这么做不公平，于是一部分业务员选择辞职。业务员辞职不仅造成公司人才流失、影响人心，更带走了相应的品种和联络关系网，给公司的发展造成重大损失。

（2）盘活现有人力资源。2008年，化工市场行情同样起伏跌宕，由于吸取了2005年的教训，只有个别部门，少数品种出现大亏损。而此时却无一人提出辞职之事。人是留下了，但如何盘活人力资源成为公司急需解决的难题。

采取的措施：面对2005年业务员的流失，公司开始反思以前的政策，进一步加强了对业务员的管理和约束。比如，开始推行决策会制度，各级决策人员有相应的决策和审批权限，超过一定数额必须逐级上报，以此约束业务员个人的权限，规避决策失误，控制经营风险。又如，在合同管理、资金管理、客户和供应商管理等环节，进行规范化管理，引导业务员朝公司期待的行为模式上操作，避免业务员一辞职便带走很多资源的现象再度发生。在公司内推行竞争淘汰机制，如竞聘上岗制度、末尾淘汰制度、人才退出制度，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而防止人力资本的沉淀或缩水。2008年化工市场上演了2005年的同样一幕，甚至更为惨烈，然而不同的是公司并没有出现业务员的辞职外流现象，这与公司长期建立的激励约束机制是分不开的。人员外流固然是人力资源的损失，但若不能盘活他们，同样是一种浪费。为此，2009年公司开始尝试通过轮岗、调整部门设置等方式进行刺激，应该来说是非常有意义的尝试。

4 结语

任何一项变革，都是一个漫长而艰苦的过程。在企业发展面临不断变化的压力面前，如何能够理性分析、推动变革，在变革过程中不断调整政策，使变革的成果能够让企业成员共同分享，推动企业进入新的良性发展轨道，是我们每一个企业管理者应该不断思考的问题。

Application of three-stage theory of Lew in in incentive policiesof enterprise

YANKai
（China NationalOffshore OilCorporation SalesBranch，Beijing100010，China）

Three-stage theory of Lewin and incentive policies of enterprise was introduced.Chemical enterprise could use and adjust three-stage theory of Lewin to make policies,and solve the practical problems.

three-stage theory of Lewin;incentive policies;implement;measures

book=40,ebook=224

C931.2

B

1009－1785(2010)06－0040-03

2010-05-28