浅谈项目过程中成本管理的软环境建立

王娟晟

（山西省陵川县交通运输局公路路政股，山西 晋城 048000）

1 前言

目前，施工企业的业务开展面临着巨大的竞争，既有国外的，也有国内的。前些年，企业的发展很多是有活源、能保质按时完成项目即可获得一定的利润，而现在，由于建筑行业市场竞争机制的逐步完善，招投标价格日趋合理，加强内部管理、压缩可控成本变的越来越重要。本文不想就成本管理的重要性和具体方法进行探讨，更多想从另外一个角度分析一下项目实施过程中我们不能够回避的一个问题，那就是在采用不同管理方法之前的一个重要环节——软环境的建立。

什么是软环境？对此很多人会有不同的理解，也可以从不同的角度进行归纳，如战略目标的统一、公司的制度或规则约束、合理的做事流程，甚至是优越的办公环境和良好的人际关系等等，当然还有最重要的一个因素，那就是人，确切的说是人的思维。

2 软环境建立的各个环节

2.1 全员成本意识的构建

市场经济条件下，如果还提主人翁意识可能很多时候都不会被人理解，“我是社会主义建设的一个螺丝钉”、“企业是我家”、“我为企业作贡献”……这些口号或者说激励了一代人的旗帜其实并不过时，相反在如今越来越重要。如何把这些构建起来，提升大家的成本意识呢？

首要的是战略目标的认同。大多数公司的发展方向都只掌握在少数人的手中，公司经营的好坏和普通员工好像距离很远。今天浪费一点、铺张一点，好像和公司动辄上千万的资产相比算不了什么。但是很多人总是不能理解，只有公司发展好了大家才可能好。

其次是，建立在公司战略目标上的思维要深入到每个人的血液。如我曾经接触过一个公司领导，把成本管理上升到和营销战略、财务战略和企业的发展战略同样的高度，但是我私下里问一个部门的同事“在你们公司，成本管理真的那么重要吗”，“嗯……”他一边和我说着话，一边把厚厚的一叠用过一面的A4纸放到纸张粉碎机里。经常的培训、领导层身先士卒的表率、让更多的人参与到形势分析的会议中去等等，都能起到一些作用。

最后是，建立区别对待的奖罚机制。对于时时考虑成本，并通过自己的努力、技术的改进等手段实现了成本节约的事件和人物要多渠道进行鼓励和宣讲，对于不计成本、肆意挥霍的事件和人物要进行严格的批评，甚至是经济上的惩罚。

总之，在企业内部形成全员的成本意识，是成本管理软环境建立的重中之重。

2.2 良好的组织体系和职责分工

对组织体系，包括项目管理理论中都重点谈到，没有一个有效的组织结构，组织的目标肯定不能实现，公司也不会在竞争中取得成功。各种组织机构的设置和组合怎样才能实现高效的运作效率是关键，当前的市场竞争已经深入到公司经营运作的各个层面，既有所分工，又要依靠组织的力量。包括领导层在内，工作职责清晰，各工作环节的可交付物都可定量描述，只有这样，才能够充分发挥组织和个人的力量，也只有这样，才能够保持个体工作的连贯性和继承性。

现在不少的项目都会在进入大门的显眼位置彩喷一些管理体系文件要求的铭牌，看起来清楚明了，但是真正的职责要求却总是一些套话、空话，很少能落到实处。这就要求我们在公司定位职责的时候，做到可操作层面。输入、输出能界定好，成果也需要有标准，做到什么样算是该岗位份内工作才算完成。

2.3 合理的考评机制

一般情况下，大多数企业都能做到在施工前，根据施工图纸和工程量清单的数量，对施工现场进行考查，根据考查资料，结合定额、施工图预算预测规划，编制目标预算并进行可控单元的分解（有些地方称之为二次目标分解），根据岗位不同，管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任，最后通过实际成本汇总统计的对比分析，形成量化的结论。

但是，相当部分企业成本目标管理不到位，不是缺少方法，而是考核机制的落后，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩。

在这点上，考核机制非常重要，是管理好成本的重要组成部分。

2.4 管理流程的相对固化和优化

项目管理从某种意义上说，就是一种流程管理。而成本管理，更加要强调流程的重要性。“不是缺乏流程，而是我们老变，今天某某离职了，我们要改变一下；明天某某组织上调整了，我们也要动一下……”，在一个企业咨询会上时，信息部主任对我说。

给出流程相对固化的时间是非常必要的，因为流程代表了事理，而不是现实。对流程的理解，很多人都认为这是为人服务的，其实不然，流程实际上是一种最合理做事的顺序和要求。举个例子，成本管理中最重要的材料成本，从大方向说，这是一种成本支出，但就材料管理本身，从计划，到采购、库房和现场管理，后期对外结算、对内核算分析，最后考核，这是通用的，也是可以固化下来的。当然，对过程的某个环节进行子流程的优化，依据企业的实际情况进行调整，这是有益的补充。

2.5 管理制度、规则等的一致性

管理制度的一致性有两层含义：一是为了完成成本目标，制度和权力的一致性。相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲；二是制度的分业务、分部门一致性。拿合同管理来看，从签订就开始备案会签，到履约结束，其实都需要保持管理要求的统一。因为合同执行过程是一个长时间过程，涉及的业务环节较多，各环节都必须保持要求一致。从部门角度更容易说明这一点，统计的口径、规则需要保持全部一样，否则结果分析的意义就不大。

2.6 信任的授权

授权给项目经理去代表公司完成项目是一种授权，对职责范围内的工作要求也是一种授权。相信你的下游流程环节是可以做到位的，你插手越俎代庖，结果只能让事情变得更糟。在整个项目经营过程中，充分的授权代表了责任和义务的共生。在很多场合都给大家讲一个形象的阶梯式员工工作能动性模型，做好本职工作是应该的，其次是对下游给与支持，我们叫它做到了优秀，再此是对上游提出要求，这能称得上是卓越。

每个人潜意识都期望做到优秀，给他舞台吧，一定能收到想要的效果。

2.7 人人分享的知识积累氛围

学习型组织是员工都很向往的。通过自己学习获得知识，获得发展这只是一种渠道，更加重要的渠道其实就是共享。在企业内搭建一个知识管理平台，让更多的人通过平台学习到别人的经验和教训，只有这样，才能沉淀为企业的无形资产。要知道，目前的竞争是综合实力的竞争，这方面无疑是综合实力又一个较重的砝码。

3 结束语

由于建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，代表着项目管理的核心内容，因此，建筑工程项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。但是，如果单纯的依靠一些方法或者管理的工具，并不一定可以管好成本。所以，营造好管理前提，然后在项目实施中，针对性的采取有效控制措施，就一定能够找到降低成本的有效途径。