PPG的陨落与VANCL的崛起

文 · 本刊记者 陈婧

如果没有那个悲剧性的结局，以下的描述足以勾勒出一位少见的商业奇才所有的好运和勇气：

1999年，互联网疯狂烧钱的时候，PPG创始人李亮在美国拜访了互联网投资大师——软银孙正义之后，得到了他的真诚指点和100万美元的风险投资，于是，李亮开办了一家婚庆用品网站。拿着这笔钱，李亮也像那些互联网巨头们一样大举烧钱，热衷于所谓的眼球经济，只要能吸引到足够的点击量就是成功。

2000年3月10日，在网络泡沫行将破灭的前夜，李亮幸运地为自己的婚庆用品网站找到了买家——美国的一家大百货公司。“赢利模式？有，但没有赢利！”得益于当时互联网泡沫的持续膨胀，李亮将网站卖出了1.6亿美元的好价钱。此时，20多岁的李亮已经坐拥6000万美元身家！

当网络泡沫尽破，众多互联网企业遭受灭顶之灾的时候，劫后余生的李亮已经开始享受“惬意”的生活——一边攻读MBA，一边继续寻找自己的下一个项目。

慢慢地，他回想起在美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands ’ End工作的那段日子。

就在李亮从纽约大学毕业后不久，他进入Lands’End工作。成立于1963年的Lands’ End涉及销售衬衣之类的男装，从1995年起，Lands’ End开始尝试网络销售。其一项创新是推出了网上导购员，导购专家可以通过聊天方式来协助顾客找到自己想要的商品。对此，李亮非常感兴趣。

他当时的头衔是“首席采购代表”，后来是“亚太地区采购部副总裁”，在官方网站的个人介绍中，李亮担任这一职位时，拥有独立采购团队，负责管理和检验采购进程，同时对多个国家的供应商进行采购管理和质量监控。这一工作经验给了李亮随后创办PPG最初的构想和基础，他一直想，若能将这种更“轻巧”的模式引入中国，与当时实力强劲的中国制造实现无缝对接，必将所向披靡。

此时的李亮，身上流淌着一种充满豪情的满腔热血和独到眼光，而这也是创业型企业家所必备的一种禀赋，与同期其他海归创业者不同的是，被幸运之神垂青的他起初一路顺风顺水。

诱人的模式

2004年，李亮回到中国，开始对网络零售业进行调查。在对中国几十个城市和地区进行考察和市场分析后，2005年，他开始尝试通过目录、电话和网站的形式直销男式衬衣。

2005年10月24日，PPG正式在上海成立，开业当天销售额12300元。半年后，即2006年5月，李亮从TDF和集富亚洲拿到首批风投。有了风投助阵的PPG，如虎添翼，随即在媒体上开始了大规模的广告投放。

而据当时集富亚洲的VC顾问黎永劲回忆，投资PPG时，公司正处在起步阶段，公司总部办公还是设在工厂里，一个月的营业额100万不到。PPG的库房只有不到300平方米，库存时间长达20多天。不过，狭小的空间和简陋的环境，没有打消黎勇劲的投资愿望，他不但协助融资，最终还投身其中，出任PPG首席运营官。

事实上，在相当短的时间内，PPG吸引了不少人才，比如获得麻省理工学院史隆管理学院MBA学位的黎永劲；2007年加入PPG，之前曾在中国海运集装箱运输公司美国洛杉矶子公司的财务负责人王彦丰；曾供职于戴尔中国有限公司，主管大陆和香港两地市场的赵奕松。

如此惹眼的团队，他们看中的究竟是PPG什么？

其实早在上世纪90年代末，全球第一和第二大邮购公司——Otto和Quelle都尝试过在上海开拓市场，但都败北而归。原因就是他们都把女装作为主打，那么反过来销售男装如何？这个思路以前没人做过。

众所周知，服装行业是一个典型的高渠道成本行业，一件零售店卖两三百元的衬衫，其生产成本大约只有20元。“很多人会觉得服装企业太黑了，其实并不是，只是在我国，渠道流通的费用太高了。”深谙此道的李亮找到了契机，在中国混沌商业环境中，他清晰地看到了自己的定位。“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”李亮这样对外界描述自己的企业：“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”

彻底“轻”公司

抓住这一定位，PPG的发展超乎寻常：生产交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产。每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。 而PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，并对布料生产量的信息进行实时准确的掌握，可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内直接将原料运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发送。

PPG将质量监督外包给第三方的质量监控公司，之后同时，建立庞大的呼叫中心，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门的工作提供了决策支持。

于是，一连串的流程走下来，PPG的整个运作合而不乱，产监结合，省去了中国服装行业繁冗的渠道环节。而比起同等定位和质量的衬衫，PPG的价格几乎便宜一半，平均售价为150元左右。正是这种低价策略，帮其迅速打开了消费市场。

PPG将成本优势转化为价格优势后，不但促进了销售，其利润反而比传统企业更高。一般而言，衬衫企业的成本主要由采购成本、营业费用以及管理费用构成。当时有人算了一笔账，假设PPG衬衫均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30%，其中广告支出20%，物流费用10%；管理费用为销售收入的10%。这样，其税前利润率竟然高达40%，远远超过了同行业的平均水平。

这就是李亮要打造的理想模式，它没有自己的工厂，没有实体销售门店，没有自建的物流系统，仅靠呼叫中心和网络销售，就能完成每个月增长30%以上的目标！2007年，PPG全年的营业额达10亿-15亿元，相对于2006年同期营业额增长了50倍！成立3年已经跻身国内衬衫市场前三甲，按照销售的数量来计算，已经成为国内市场男士衬衫No.1。

这完全可以称得上“火箭速度”。此时的PPG在公众和投资人眼中无疑充满着迷人光环。

服装业的戴尔、轻公司样板……随着销售量的不断放大，这些名头也接二连三地出现在PPG的前面。但谁也没曾想到，这竟然成了PPG最后的辉煌。这个被视为教科书般的模式，最终也导致了PPG的突然“窒息”。

巨星陨落

探究PPG公司倒下猝死的第一步，首先要明白PPG是如何被捧上神坛的。

PPG被誉为轻公司的典范，关键的原因就是因为它在许多环节上的外包。业界当时对PPG的推崇正是因为他可以甩开所有的环节，只要专心的开拓市场就成。而PPG辉煌时期也确实实现了这一目标，铺天盖地的广告，以及仓储中心的忙碌，都宣告着一个商业神话即将实现。

一个好的商业模式，一个完美的开局，追捧的投资人——这些都构成了这个商业神话的构成元素。当所有的人都准备惊呼，一个神话即将上演的时候，这颗巨星却突然陨落。

就好像马云在“赢在中国”里所说的那样，一个好的创意，一个好的商业计划书就能够拉到投资的年代已经过去了；一个好的创意一个好的开端，也并不意味着长远的成功。

那么，PPG的问题究竟出在哪里？

现在看来，PPG最大的硬伤来自于产品质量。

市场上一直以来对于PPG衬衫的品质都有种种非议。也许，PPG在选择了将产品的生产外包后，就忽略了产品的质量，其后果必然是招致消费者的极大不满。顾客对PPG的质量投诉后来成了PPG的一块心病。

在PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。PPG方面曾经表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。不过，不管最后诉讼的结果如何，这些有质量问题的衬衫还是大量流入顾客手中，给PPG带来了恶劣的口碑传播。

PPG失策的地方是竟然没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也于事无补。

对产品质量以及购买全流程的服务质量的漠视或监管不力，让PPG饱受消费者的诟病，这也导致PPG虽然建立起了第一批“俘获”的消费人群的数据库，但却无法让他们成为活跃的回头客。

在PPG最红火的时候，这些可以用很多理由加以解释和掩盖，但是当PPG出现危机的时候，任何对于品质的解释都显得很苍白，尤其是面临官司缠身时。由于庞大的现金投入于广告宣传，直接造成了后来的资金紧张，加之诸多的纠纷诉讼，再加上新闻媒体的高密集“轰炸”，PPG形象被破坏殆尽。可是，李亮却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真的对话，其实当时的PPG所面临的危机并没有到绝杀的地步。

2007年之前，PPG的广告投放策略非常稳健，主要集中在《青年报》、《地铁风》等上海本地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。

而进入2007年后，PPG突然疯狂发力，在国内的诸多大中城市的都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体上投放巨额广告。数据显示，2007年5月，PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数300万元/月。

所以说，PPG的失败并不是商业模式的失败，而是市场营销的失败，这同时也解释了，为何之后的Vancl踏着PPG的足迹可以一路高歌。

直到2008年3月6日下午，在上海虹桥路上一间不大的酒店里，PPG才召开这次危机以来的首次新闻发布会。

李亮、黎勇劲、王彦丰、赵奕松，清一色的海归、清一色的PPG休闲扮相，与公众几乎一边倒的质疑声相对应的是他们个个脸上依然挂满自信得近乎挑衅的笑容。

“我一直都不认为PPG面临危机。我只是觉得前段时间发生了一些不太愉快的事情。”从某种意义上说，正是李亮这种不善沟通的做法在关键时刻最终葬送了PPG。

在中国的电子商务史中，PPG是一家非常典型的轻公司，它的出现带来了国内轻公司的创业高潮，PPG在短短两三年间所走的路，是值得所有追随者铭记的经典商业案例，也是任何一家希望以此为模式成功的企业所必须参考的。

当PPG出事后，其后来者，如以男装为主导的VANCL，以女装为核心产品的时尚起义网，以内衣为主要产品的梦露网，以及报喜鸟旗下的BONO、51衬衫等，都迅速站在PPG的肩膀上，对其模式、渠道定位和广告手段等方面进行了重新的修正和反思，也进而加速了传统服装零售企业开拓网购渠道，以及网购品牌向传统方式改良的进程。

2008年上半年VANCL就已经超越了PPG，年销售额达到了3亿元，2010年更是突飞猛进，首次将战线延伸至线下，而这，也是PPG所未曾达到的。

不过，没有PPG的尝试与探索，也不会有今天VANCL们的改良和提升，也可能不会有再后来者的新的成功，同样，也不会让中国购物网站和传统零售行业进行快速且不断有效的融合等。

PPG虽然倒下了，但中国的B2C却从此更加成熟了。PPG的后来者们，既从PPG的身上看到了它致命的软肋，也从PPG的身上看到B2C所蕴含的巨大魅力。