多项目核电工程管理创新

2010-08-03束国刚

中国核电 2010年2期

束国刚

（中广核工程有限公司，广东深圳 518124）

随着我国经济社会的快速发展，能源短缺和环境问题日益凸显。为了应对能源和环境危机，国家于2005年明确将“积极推进核电建设”作为电力发展的基本方针，我国核电建设步入了快速发展的新阶段。按照2007年国务院批准的《核电中长期发展规划（2005—2020年）》，到2020年我国在运核电装机容量将达到4000万kW，核电占全部电力装机容量的比重从不到2%将提高到4%。在2009年9月22日联合国气候变化峰会上，国家主席胡锦涛表示，中国将进一步把应对气候变化纳入经济社会发展规划，并继续采取强有力的措施，其中包括大力发展可再生能源和核能。2009年9月25日，国家能源局局长张国宝在新闻发布会上表示，将较大幅度地提高核电在电力装机规模中所占比例的目标。从目前情况看，到2020年达到装机容量4000万kW的目标将提前5年实现，我国核电发展目标将会作出调整，到2020年有望达到7

000万kW。截至2009年底，我国已核准10个核电项目28台机组建设，其中已开工核电机组20台共2192万kW，成为世界上在建核电规模最大的国家。中广核集团是我国唯一以核电为主业的由国务院国资委监管的特大型清洁能源集团，截至2009年底，中广核集团在建核电机组数量已达到12台，占全国已开工机组总数的60%，开工机组数量与容量位居全球第一；预计在未来几年内，中广核集团每年将新开工建设4～6台核电机组。这些核电机组的建设任务全部由中广核工程有限公司总承包。

面对我国核电发展的重要战略机遇期，当前国内核电发展正面临产业不够完善，资源较为紧缺，有经验的核电建设人才较为短缺，建设能力不足等客观情况，作为国内核电建设与管理专业化公司，中广核工程有限公司正经受着前所未有的严峻考验，这也要求我们必须改变传统的单项目核电工程管理，探索新的核电工程管理模式，通过实施管理创新，优化组织流程，提升运作效率，解决资源紧缺、能力不足的矛盾，确保多项目工程建设的质量与安全，走出一条具有中广核特色的核电建设之路。

1 遵循国际一流AE公司发展规律，增强战略主导性

在核电建设与工程管理领域，只有掌握了从咨询、设计、设备采购与成套、招标、设备监造、施工管理、调试等专业的整套核电技术的公司，才能为核电业主公司提供全方位的咨询、管理和技术支持服务。

中广核工程公司以美国柏克德（Bechtel）公司和法国电力公司（EDF）为参照，借鉴两家国际一流AE公司的发展模式，制定了独具特色的中广核工程建设发展战略。通过6年多的努力，中广核工程公司已发展成为同时拥有设计、设备采购与成套、施工管理、调试4大业务板块的核电AE公司，也是目前国内专业齐全的，涵盖核电工程设计、设备采购与成套、施工管理、调试管理的专业化核电AE公司，具备了国内一流的核电工程总承包能力。

通过与国际先进同行对标，工程公司按照核电AE公司组织架构，以专业化平台为基础，按照多项目、多基地、多种技术路线实施集约化运作，正在积极培养包括CPR1000核心能力与技术品牌在内的核心竞争力，谋求“走出去”，朝着国际一流的核电AE公司的远景目标奋力迈进。

2 变革传统的直线职能式管理，提升组织适应性

在大亚湾核电站、岭澳核电站一期、岭澳核电站二期建设时期，工程公司根据当时单项目建设的客观情况，采用的是适合单项目建设的传统的直线职能式的组织架构。各职能部门与项目相关的协调工作由从科长到总经理不同层级的管理者来实施。每个项目配备一套人马，队伍庞大，资源使用效率低下。随着核电在建机组数量增多，人员数量也不断膨胀，协调难度和管理幅度越来越大，费用越来越多，成本越来越高，原有的这种组织架构已不能满足多项目建设的需求。

2008年，工程公司对内部组织机构及运作模式进行了调整，在国内首创AE公司三维立体组织模式，搭建了“一个AE公司，三类组织管理，两级矩阵运作”的三维立体组织构架。

三类组织管理，即对公司部门实施分类管理，公司部门分为职能部门、业务中心和项目团队三种类型，分别承担不同职责。职能部门是公司管理提升的主要推动者，为业务中心、项目团队提供方向指引和管理支持。业务中心是公司核心能力建设的关键载体，是推动项目建设的主要力量，是实现价值创造的核心主体。项目团队是直接负责项目建设的一线力量，是业务中心实现价值创造的平台。这种新的组织方式为多项目矩阵式管理奠定了坚实的组织基础。

面对多个在建项目优质按期推进的艰巨任务，工程公司按照公司与项目分层运作、总部与现场前后台分工协作的思路，建立了“大小两级矩阵”的项目组织体系。项目层面的“大矩阵”以项目总经理为核心、依托项目办公室开展各项工作，承担项目各业务板块的六大控制、日常协调、问题跟踪、信息汇总、资源调配等职能。各业务板块的“小矩阵”则围绕相关专业经理、依托各业务中心资源开展各项工作，承担本专业相关业务在各项目上的具体工作。通过“两级矩阵”的建设，能够有效促进项目问题的快速解决，同时加强相关业务人员的横向联系，对上下左右集权与分权进行了最佳组合，具有显著的机动性和适应性。

公司总经理部以职能部门为依托，在AE公司的立体结构顶部形成以总经理部为“大脑”，职能部门为“手脚”的AE公司“司令部”。业务中心与项目团队接受职能部门的方向指引与管理支持，在立体组织结构中形成支撑整个AE公司的前后两座承重墙。业务中心作为项目建设的后台支持单位，是推动项目建设的主要力量，为前台项目团队提供人力资源与技术支持，统筹考虑各项目团队间人员的有序交流。项目团队则是直接承担项目建设的一线管理团队，在业务中心的支持下推进项目建设。

这种新型的组织与运作模式，对于多项目多基地核电项目建设顺利推进，起到了积极的推动与保障作用。

3 完善项目团队运作管理，保持机制灵活性

3.1 公司与项目分层运作

工程公司采用项目式运作模式，发挥项目总经理在各项目上的核心管理作用，明确了总部和现场、前台和后台的责任关系、价值链关系，实现了公司与项目分层运作，保证了“两级矩阵”在多项目中的有效运作。

与项目“六大控制”相关的部门按照项目式运作的管理原则，运用“两级矩阵”的管理模式，充分、合理、有效调配部门资源，紧密配合项目团队开展工作。

3.2 总部与现场分工协作

总部与现场的分工协作，带来的最为直观的变化就是项目团队和业务中心形成一个有机整体，前后台协作关系不断优化，运作效率不断提高，从而有效应对了从单项目单基地到多项目多基地所带来的巨大挑战。

3.3 公司与项目分权经营

在经营机制上，工程公司采用项目业务计划、预算、考核、分配“四位一体”的经营机制，以此为主线形成公司总经理与项目总经理、项目总经理与项目团队、项目团队与业务中心之间的基本经营责任关系，实现了公司与项目的分权经营。

4 搭建多项目管理平台，实现运作精细化

在工程建设中，工程公司通过加强集约化、专业化、标准化与信息化建设，有效提升了精细化管理程度，促进了公司的快速发展。

4.1 集约化管理

为解决从单项目单基地到多项目多基地的挑战，工程公司在确保项目建造安全和质量的前提下，通过建立统一的资源调配平台，实现集约化管理。“三类组织”划分、公司和项目分层运作是实施集约化的前提，“两级矩阵”建设是实现集约化的主要手段。

4.2 专业化发展

工程公司通过在科技创新、工程设计、市场经营、项目管理、工程采购及设备监造、施工管理和调试启动等7个核心领域建立和形成专业化服务体系和人才队伍，向客户提供多种技术路线下的从项目选址、设计、采购、施工、调试到竣工移交的全周期专业化产品和服务。业务中心的能力建设是专业化落地的关键，培养专业化的人才队伍、建立专业化的技术平台和管理体系是专业化建设的核心。

在7个核心领域能力建设过程中，工程公司积极推动与国内外先进同行的对标工作，从能力、方法、工具、效果、指标等各个方面寻找差距，明确改进目标，制订并严格执行改进方案，从而不断提升公司在技术和管理方面的专业化水平，争取达到国际一流核电AE公司的标准。

4.3 标准化建设

通过技术体系的标准化和管理体系的标准化，工程公司着眼长远，统筹兼顾，为处于不同阶段的多项目多基地建设提供统一的技术手段和管理模式，有效地提高了矩阵式项目管理的运作效率和效果。

4.4 信息化平台

通过推动以ERP（企业资源计划）项目建设为核心的信息化建设，工程公司建立起了满足公司经营管理和工程建设需要的综合管理信息平台、设计生产信息平台和工程管理信息平台，并不断进行完善，通过此平台优化公司管理流程、提高公司管控水平，既满足了多项目多基地多技术路线的发展战略需要，也满足了以项目为中心的多维度矩阵式工程项目管理模式需要。

信息化平台是推动集约化管理、专业化发展、标准化建设的前提条件和有力保障。集约化、标准化、专业化互相支持、互为补充，为多项目多基地矩阵式管理搭建了各项专业平台，使得核电工程建设管理不断走向精细化，各类资源价值发挥实现最大化，有效减少了人力投入、降低了工程建设成本，从而提高了工程公司的市场竞争力，取得了越来越大的经济效益和社会效益。

5 成效与展望

通过实施多项目核电工程管理改革与创新，工程公司在推进国家核电建设任务、确保工程安全与质量、提升项目运作效率、提升公司经济效益等方面的优势已逐渐显露，预计随着创新的不断推进与完善，这种优势将会越来越显著。

5.1 有序推进了国家核电建设任务

从中国二代改进示范项目岭澳核电站二期工程，到AP1000三代引进项目湖北咸宁核电站工程；从东北第一家核电站辽宁红沿河核电站，到广东核电站大本营阳江、台山核电站的建设，工程公司通过矩阵式管理模式，优质高效地承担了岭澳核电站二期、红沿河核电站、宁德核电站、阳江核电站、台山核电站、防城港核电站、咸宁核电站等7个核电项目的建设任务，成为全球在建机组数量和容量第一的核电AE公司，为中国核电建设的快速发展作出了积极的贡献。

5.2 确保了核电建设的安全和质量

矩阵式管理，为优质资源在多项目间的配置和流动提供了保证，有利于加快核心业务能力的提升和工程建设人才的培养，从而使得核电建设的安全和质量得到有效控制。2009年，工程公司各核电项目未发生一起重大安全事故，20万工时事故率仅为0.045%。各项目建设质量指标合格，未发生重大或严重质量事件。

5.3 项目运作效率明显提高

矩阵式管理能够有效减少管理层级，强化资源共享，提高信息共享和组织运作效率。实施矩阵式管理以后，工程公司的项目运作效率明显提高。以工程采购为例，以往项目采购流程采取串联式的职能线审批模式，管理链条过长，审批时间耗时过久，对项目相关工作的开展造成了较大的影响；实施矩阵式管理以后，项目采购流程采用精简的业务线审批模式，从采购工程师到项目采购经理到项目总的链条十分清晰，去除了冗余拖沓的不必要的审批环节，责任和权利更加落实，大大提高了项目采购的效率。