路桥施工项目管理探讨

2010-07-31程谦明

中国新技术新产品 2010年19期

程谦明

（湖北省高速公路实业开发有限公司，湖北武汉 430051）

1 路桥施工项目管理组织中存在的问题

1.1 信息传递、沟通问题

在路桥项目实施过程中，项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通。纵向沟通(上、下级沟通)因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。如，技术部门向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差：而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

1.2 效率问题

现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重，工资拉不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子成员对项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织最大限度的协同。

2 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；如果路桥项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的路桥项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计，具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性增加时，项目管理组织中的职位和部门的数量会增加，这样就增加了项目管理组织的复杂性。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广，主要涉及以下方面：①集权与分权。项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放，否则，则权力应多集中一些。②管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。③定编人数。项目管理人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；若人员素质较低，则需将复杂的工作分解由多人来完成。

2.3 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程特点来确定的。路桥施工项目一般是线形结构物，施工地点分散，若路桥施工项目任务单一，则不需设置工区；如单纯的路面工程合同段，一般不需要设置工区；若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显，则一个项目往往要分成几个区段施工，设置工区时，可按施工区段配备人员，在一定程度上可减少人员在施工区段的流动，提高工时利用率。如，一高速公路合同段长20km，中间有一座大桥，两边路线分别长10km、9km，为合理安排施工，很明显可从大桥处分界，将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时，也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如，路桥项目中包括一个长500m的隧道，可将其划分为一个隧道工区。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点，职工素质、项目经理管理风格等因素，工区与职能部门的配备情况不同，路桥施工项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式

(1)模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部、机务部、材料部、财务部、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接受职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍，如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。其组织模式图如图1所示。(2)特点。在这种组织模式中，职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，如，在工程部中，所有与施工和技术有关的工程师都安排在其中，从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，工区作为施工生产单位，有利于集中精力进行施工生产。这种模式的主要缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对外界环境变化的反应迟钝。这会使纵向层级链出现超载，从而使决策堆积，项目经理不能做出足够快速的反应。(3)适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时，管理幅度宜小些，此时，可按第一种模式组织路桥施工项目管理。由于工期稍长，即使人员素质稍低，也可组织项目组织内相关知识人员集思广益，沟通时间稍长也并不影响路桥项目的实施。(4)衍生模式。当需要加强跨部门的协调，提高组织生产的快速反应能力时，一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长，同时将工程部、质检部的职能调到各工区。这样，由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区，组织的横向协调能力就能得到增强，从而能加快对环境变化的反应速度。

第二种模式：

(1)模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。在这种模式中，工区类似于小项目经理部，要求工区长的素质很高，一般由项目副经理兼任工区长，其组织模式图如图2所示。(2)特点。在这种组织模式中，跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制，或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时，这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。这种模式的主要缺点是.失去了职能部门内部的规模经济，原属项目经理部的职能部门分成几套班子，不利于能力的纵深发展和技术的专业化，工区间的协调差。(3)适应情况。当工程任务重、工期短、环境复杂，人员素较高，项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时，可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理，由于将大部分职能部门合并到工区内部，工区内的沟通及组织协调能力增强，工区有一定的自主权，积极性得到了提高。由于项目经理的权力受到了一定程度的削弱，因此，这种模式一般需要项目经理的充分授权。

图1 工区配备的第一种路桥项目管理组织模式

图2 工区配备的第二种路桥项目管理组织模式

4 模式的比较

在现有路桥项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述2种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异，因项目特点、环境而异，因项目资源而异，不能一成不变，只有针对项目特点来进行项目管理组织模式的设计，才是最有效的项目管理组织模式。