审时度势,改制中华丽转身

李 菊

相对于规模较大、竞争优势较强、自身产业链较为完整的地方出版社和出版集团，我社采取的是，内容上专业化，出版形式上和运营机制上多元化发展战略。

在此次部委出版社改制进程中，相对于规模较大、竞争优势较强、自身产业链较为完整的地方出版社和出版集团，中央编译社选择了怎样的竞争战略?将采取哪些措施来更进一步发挥原有的优势，巩固和强化原有的图书市场?带着这些问题，本刊记者采访了中央编译出版社社长和夔。

出版广角：相对于规模较大、竞争优势较强、自身产业链较为完整的地方出版社和出版集团，部委出版社的竞争战略，应该是专业化还是多元化?

和夔：相对于规模较大、竞争优势较强、自身产业链较为完整的地方出版社和出版集团，我社采取的是，内容上专业化，出版形式上和运营机制上多元化的发展战略。中央编译出版社是一家专业性很强的学术类出版社，紧紧依托中央编译局的学术、翻译、编辑的资源，这些资源包括有国内和国外的。重点做好马克思学、政治学、社会学、哲学等编译局独有的优势学科的学术研究资源和中译外、外译中的翻译资源。实践证明，离开了内容的专业化就谈不上塑造自己的品牌特色。出版社去年出版的图书在没有教材教辅、合作出版不到20％、80％以上是本版原创书的情况下销售码洋超过1.2亿，新书近300种，重印书300多种，学术类占了70％左右，版权书50％左右。坚守学术小众，树立起自己的市场主体地位，靠的就是特色铸造品牌。我们说的专业化是建立在“专”、“精”、“特”、“新”基础上的。“专”——专业性强，替代性弱，“精”——精良的品质，精益求精的工作作风和管理制度，“特”——只在本专业范围内做得最好从而形成“特色”，“新”——要有创新、追求前沿尖端的思想理论与学术建树。

我社在专业化的道路上，靠做分众市场。走高端小众路线来铸造品牌引领市场，比如面向分众市场的“领导干部参考译丛”、“政协委员书架”、“领导干部书架”、“纪检干部书架”等高端产品，都是紧紧围绕专业化根据产品特色和读者对象来做好分众市场。几年下来，已比较成功地走出了一条以专业特色来确立市场主体地位的道路。

出版形式的多元化是一个趋势。中国一些大的运营商经过几年的摸爬滚打，也真切地意识到了搞数字出版离开内容是不行的。内容为王，离开了内容，数字出版就是无源之水。数字出版离开了内容、离开了原创的内容、尤其是离开了有生命力的内容，是极容易堕落为文化垃圾的。现时数字阅读器解决的只是浅层次的阅读问题，不能替代纸质书。阅读是一种生活状态，也是一种生活的享受，不仅仅是为了求快和方便，深层次的阅读还是离不开纸质书。不管是做数字运营商还是做内容的出版商，必须要处理好纸质阅读和数码阅读两者相辅相成共存共荣的关系，面对如火如荼的数字出版浪潮，需要我们冷静的思考。不能一窝蜂地跟着风扬土。

出版形式的多元化趋势是不可避免的，也是我们传统的出版人必须要适应的。但是要有一个好的进入的契机。形式的多样化是一个方向，做传统内容的出版人要满怀热情地去学习，要冷静审慎地去研究，把握时机选择好切入点后就应义无反顾地进入，只有很好地面对这个新生事物，把握行业的发展潮流，才不至于盲目。

还有就是改制后的出版社运作机制，内部治理结构，甚至与民营公司及业外资本的合作模式甚至股份构成也可以考虑多元化。改制后运作机制上的项目制和岗位责任制应更好相容，内部架构在设立分社的同时也可同时注册公司两块牌子，一套人马按照公司化法人治理结构来运作。总之改制后体现在运作机制甚至体制结构上的多元化探索将会走出更切合行业发展实际，也更能推动生产力解放的丰富多彩的路子。

无论是出版的专业化还是多元化，不管出版单位的规模大小，都有一个不能够推脱的文化传承和教化社会的责任，要有为读者负责、为社会负责的态度。尽管有些大的地方出版集团因种种原因一时涉足其他行业的投资，我想，他们最终还是要回归到出版主业。我们社的规模比较小，但是我们坚守出版，会百分之百地做好主业。中小型出版社的优势在于船小好调头，大型出版集团在决策的机制上，比如选题策划、立项、出书、投资、成本、核算等方面并不如中小型出版社灵活，这也算是中小出版社的一个优势。随着我国社会政治、经济的快速发展和国际地位的快速提升，国内外的日渐兴起的多样化的文化需求，我们这些专业化程度高、有特色的中小出版社是大有用武之地的。

出版广角：中央编译社将采取哪些措施来更进一步发挥原有的优势。巩固和强化原有的图书市场?除此之外，在其他领域和延伸产业链方面有没有什么发展设想?

和夔：下一步，我们首先要扩大在特色产品方面的优势，中央编译社目前已形成的比较成熟的产品线可用“一个中心，两个基本点”来概括。“一个中心”就是产品应该是原创、生命力强的好书；“两个基本点”即是以学术编译为特色的高端小众产品；另一个基本点是大众图书，我们追求的目标是生命力非常强的有品格的大众图书，能长久、持续地发挥其对社会的教化作用，同时也担负着从经济上为小众图书保驾护航的作用。改制之后的中小型出版社要谋发展，只做小众图书显然是不行的。

在大众图书的操作方面，首先是将我社这些年来已出版的数千种图书的内容数字化，包括编译局成立六七十年积累下来的经典内容的数字化，我们也在探求与其他出版社合作对其高端学术社科产品的数字化。我们下一步的目标是正在筹备建立的中央编译社下属的数字内容基地，我们请来了国内著名的选题内容策划人和数字出版策划人，试图打造一个原创的内容数字化基地。

不管是内容的专业化还是形式的多元化，内容为王是必然的。数字出版更突出的是内容的独特性和不可替代性。我社将集中优势资源在内容的原创开发上加大力度，把讀者喜爱的、市场接受的产品板块做成产品线。比如，已经比较成熟的以《沉思录》、《道德情操论》为代表的《经典日新书系》(又称“红皮书”，这是许多读者和书店同行送给我们最珍贵的礼品)已经做了二十多个品种，各地主要的大书城都在显要的位置码堆陈列。《道德情操论》已出版3年累计销售近50万册，今年4月一个月在当当网一个店销售即达1238本。“英文社科原版书经典”系列，已经做了50多个品种，年内可以做到80个品种，其中仅《傲慢与偏见》4月份在当当销售790本。还有“领导干部书架”、“纪检干部书架”、“政协委员书架”、“写作从阅读开始”等几个分众书架也是我们下一步要重点发展的产品板块，我社会组织将这几个读者喜闻乐见、市场欢迎的板块逐步拓展成产品线。

在小众学术这个板块，我社也在做几个项目，如“国际共产主义运动史经典译丛”。国际上现今还在坚持社会

主义道路的国家已经不多了，为了在传承、梳理、研究等方面保持国际领先地位，我们已经翻译50多种相关出版物，已引进计划翻译的有100种，3000多万字，在这三五年内出齐。还有一个项目是“中共中央编译局经典翻译编辑出版口述史”，主要是将中国共产党传播马列主义，以及马克思主义中国化的探索，通过编译局建立70多年来几代人的翻译、编辑、出版活动，做成一套口述史，作为对中国共产党这段历史的整理和抢救。我们一直在关注中国马克思学的研究和出版，自十一届三中全会以来，党中央把对马克思学研究的视野放到了整个世界的范围，包括对社会主义的研究。为此，我们准备系统引进西方研究马克思主义的经典著作，系统地梳理一个世纪以来马克思主义研究在西方的经典，翻译出版“西方马克思学经典译丛”，在做策划这些书的时候，我们已考虑到在以纸质书按需定制出版的同时，也可以提供电子版图书等模式来做数字出版，把经典的产品推广到国内外的各大图书馆去。

出版广角：对于部委出版社改制。您觉得还有什么需要重视的?

和夔：这么多年在出版业中忽视了一个问题，就是新华书店总店的颓败问题。总店对出版业尤其是对中央级出版社的影响，是不可估量，尤其从今天中央级出版社改制中各出版社的现状来看，这个损失是要负起历史责任的。总店业务正常的时候，整个图书市场格局是，地方新华书店除做教材教辅之外，对一般图书也还能遵守市场规划努力去做，当时总店占了一般图书30％-40％的市场，每年几十个亿的销售。这样的市场运营状况对于中央级出版社主体地位的逐渐形成是有极大帮助的。新华书店总店颓败不做业务以后，一般图书的销售在整个市场上受到了极大的冲击和挤压，尤其是以做一般社科类图书的中央级出版社受到的挤压更为惨烈，由此造成的市场无序愈演愈烈，一直延续到今天，甚至严重影响了中央级出版社的改制工作。地方市场设置壁垒，压折扣，拖延账期，无忌退货，让很多中央级出版社活不下去，发行部门形同虚设，没有了发行部门，市场主体地位从何而谈起。前些年买卖书号的中央级出版社，有些也是被逼无奈。今天的中小出版社改制最大的问题是没有市场的主体地位，总店的颓败甚至直接影响到了今天中央级出版社的改制。

出版广角：部委出版社改制后，您觉得中央编译社面临的挑战和机遇有哪些?

和夔：改制以后最大的挑战是体制变了，运营机制也要求在不会太长的过渡期内有一个很大的变化或者说质的变化。领导班子、管理层、主要的策划层的观念转变是最大的挑战。因为出版产业是创意产业，人是创意产业的第一要素，图书产品的多样性、无标准性、不规范性决定了行业的从业人员必须是复合型人才。这些人长期在以前事业体制下的思维模式和办事行为方式都将面临考验。第二个挑战是机制和制度层面的，以前是事业和机关化的管理，改制后是公司化运作，机制和制度层面的转换不是能一步到位、一蹴而就的，要有一个循序渐进的过程。再次是人的问题，改制以后对每一个从业人员从角色转换到观念的更新都是一个是最大的挑战。还有一个潜在的挑战就是，盡管地方集团不以主业为主，但是他们的主业规模至少也有10个亿上下，在未来的市场上还是很有竞争力的。大型出版集团的上市融资，会从投资力度和出版规模等方面对中小型出版社形成一定的挤压。我们要做好这方面的思想和物质准备。还有就是数字化出版对我们的挑战，数字化出版业中的快速发展是传统出版业改变经济增长方式的一个极好机遇，怎么样抓住机遇，把挑战转变为机会从而求得更好更快的发展，才是我们改制的初衷和目标。