我国钢材流通路径的演进与创新

李拥军

（作者：李拥军，博士，高级经济师、高级工程师，中国钢铁工业协会综合部）

一、钢材流通路径的演进机理

⒈“ 生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾”是钢材流通的演进动力

科技进步不断推进钢铁生产方式的进步，近半个世纪以来钢铁工业的装备和工艺日趋自动化、大型化，这为钢铁企业实现规模生产提供了技术保障，并使钢铁工业所具有的规模经济这一自然禀赋特征日益突显。钢铁企业通过扩大生产规模的方式实现了吨钢固定成本的降低和生产效率的提高。一般来讲，大规模生产采用标准化、模块化、系列化、专业化的方式，就钢铁企业的单个生产单元（位于某一区域内的大型联合企业）来讲，采取少品种、大批量的生产方式可以减少生产线投资和产品研发的风险，因此，钢铁企业单个生产单元存在着“扩大单个产品生产规模的倾向与动力”。多个钢铁企业各有侧重的专业化生产同样可以满足下游行业的多元化用钢需求。当前大多数具有较高国际竞争力的世界知名钢铁企业集团对其各个生产单元均实施了专业化的规模生产。

与钢铁生产的规模化不同，我国的钢材消费更具有多样化、层次化的特点，而且这种消费的多样化、层次化一直处于动态变化当中。钢材流通路径的演进既要兼顾钢铁生产规模化的要求，同时也要兼顾钢材消费的多样化、层次化要求。钢铁生产的规模化要求钢材流通系统能够快速地把大量的钢材送到广大用钢企业手中，钢材流通系统为了完成钢铁生产规模化所赋予的任务而进行必要的创新；钢材消费的多样化、层次化则要求钢材流通系统在经营业态和经营形式上进行多样化创新。钢材流通体制创新所追求的基本目标是持续不断地提高流通效率。流通效率既是钢材流通系统进行创新的核心目标，又是评价钢材流通系统优劣的基本标准。

钢材交易市场这一流通业态的存在弥补了钢材生产规模化与钢材需求多样化、层次化之间的差异，成为了连接钢铁生产与钢材消费的平台：①虽然每一个钢铁企业生产的品种有限，但多个钢铁企业的产品汇集到钢材交易市场，则形成了品种丰富的钢材供应局面，因而用钢企业选择产品的余地较大；②多数中小型用钢企业对钢材的需求是多品种、少批量、多批次，钢材交易市场可以满足其多品种的“配货”需求；③钢材交易市场中经销商存在着“竞价”关系，用钢企业可以获得价格更为公道的钢材；④钢材用户通过交易市场可以获得更为充分的商品供应信息，可以在更多的经销商中进行选择，可以更好地控制采购成本。

欧美日等发达国家，由于钢铁行业及相关下游用钢行业的产业集中度较高，钢材物流所要求的软硬件环境较为优越，所以多采用了以下两种方式来解决生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾：一是钢铁企业与大的用钢企业之间实行钢材的物流直供，同时简化商流路径；二是钢铁企业通过钢材剪切加工配送中心满足中小型用钢企业的多样化需求。

⒉“ 生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾”的演进机理

机理一：解决供需时间上的矛盾。供需时间上的矛盾是指钢材供应量与需求量在时间上的“错位”，主要表现为：一是用钢企业有消费需求，但是钢铁企业却不能即期供应；二是钢铁企业生产出的钢材数量超出了用钢企业的需求量。为解决这一矛盾，国外知名钢铁企业通行的做法是依据供应链理论实现钢材在钢铁企业与用钢企业之间的物流直供，即钢铁企业按订单安排生产，并将钢材直接运送到用钢企业手中。国内由于钢铁行业、下流用钢行业均存在着集中度偏低的问题，而且实现物流直供的软硬件环境均存在欠缺，因此，国内采取了钢铁交易市场这一流通业态，通过钢材交易市场的钢材库存量的调节来协调钢材供需双方在时间上的“错位”。

机理二：解决供需空间上的矛盾。空间矛盾是指钢材不能在产地销售，需要到其他钢材消费旺盛的地区或者国际市场上进行销售。如华北地区、东北地区是面向全国的钢材生产基地，而华东地区是全国最为重要的钢材消费市场。钢铁生产区域分布的不均衡性、钢材消费者数量众多但区域相对集中的特点，决定了钢铁企业与钢材终端用户之间通过“一对一”的方式实现钢材交易是需要耗费大量的人力、财力、物力。当钢铁企业无力在各个钢材消费集中的区域设立销售机构时，就需要流通商来解决这一矛盾。

机理三：解决钢材生产相对集中和消费相对分散的矛盾。这一矛盾主要表现为：钢铁企业及钢铁生产区域比较集中，生产规模比较大，但是用钢企业相对比较分散，单位消费量比较小。在这种情况下，钢铁企业不可能直接将钢材直接销售给众多的中小型用钢企业，需要通过分销的方式来解决这个问题。

为了解决“生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾”，在上述三个机理的作用下，钢材流通系统为了保证钢材交易的顺利进行、提高钢材流通效率而不断地进行演进。比如我国钢材交易市场数量之多、规模之大是欧美日等发达国家所不能比拟的，它适应了中国的基本国情，通过发展演变使我国钢材流通系统呈现出独有的发展特点；庞大的经销商数量规模，在一定程度上缓解了钢材供需在空间、时间上的矛盾，缓解了钢材生产的相对集中与用钢企业分散的矛盾。

整个钢材流通体系的演进是在“生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾”的推动下进行的。当这一矛盾表现得不是十分尖锐时，流通演进变革也相对比较平缓；当这一矛盾被激化时，流通演进不仅速度快而且剧烈。所以，流通的演进时而平缓时而剧烈，有发展性的变革也有革命性的变革。如在2001年后，中国钢铁市场的供需总量在急剧扩张，如从2001-2007年，各年粗钢产量环比增幅分别为2763万吨、3074万吨、3997万吨、6057万吨、7033万吨、6591万吨、7014万吨。钢铁市场供需总量的急剧增长，意味着钢材流通总量规模的急速膨胀，钢材流通总量规模的膨胀要求钢材流通渠道在规模及体制上进行提升。这时钢材经销商群体发展出现了如下变化：一是一部分经销商的经营规模、经营方式得到了提升；二是钢材流通总量的增加再次为经营商数量的增长提供了机会，经销商群体由此再一次得到大规模的增长。见图1。

二、钢材流通体制变革需要钢材生产与钢材流通的整合

我国现行的钢材流通体系中存在着四条钢材流通路径，每一条路径都是在解决“生产方式的规模化与钢材需求的多样化、层次化的矛盾”过程中得以不断演化发展，其中流通路径1最具中国特色（见图1）。

流通路径1之所以能在中国钢材流通体系中占据了绝对重要的比重，很大程度是因为钢材交易市场这一流通业态适应了中国的基本国情，是中国计划经济体制向市场经济体制转变过程中市场选择的结果。但是这一流通路径同样存在着体制性缺陷，这种体制性缺陷不仅与中国的法制建设、市场经济体制完善密切相关，而且由于脱胎于计划体制，不可避免地将钢材生产与钢材流通划分为两个行业，行业间的行政分割同样影响着钢材流通体制的完善。

进行钢材流通体制变革的一个基本前提就是要突破现有的行业划分，将钢材生产与钢材流通统一纳入到钢铁产业当中，钢铁企业、流通企业在同一个产业范畴内更容易进行资源的整合，实现优势互补。以日本为例，2001年11月，日本钢铁联盟与日本钢材俱乐部、日本输出钢组织合并（日本钢材俱乐部是日本国内钢材流通行业的协会组织，日本输出钢组织是日本钢材出口行业的协会组织），成立由钢铁生产企业、钢材流通企业、钢材出口企业共同参与的新日本钢铁联盟。这表明日本从产业整合的角度已将钢铁生产、钢材流通、钢材出口等多个领域统一纳入到钢铁产业当中，实现了生产与流通的“无缝隙式”衔接，从而提高了日本钢铁产业链的整体运行效率。日本这一做法是值得我们学习和借鉴的。

当前，我国钢材生产与钢材流通之间存在清晰的行业分割与行政分割。当钢材市场出现价格的非正常波动时，大中型钢铁企业通常会在钢铁协会的协调下形成共识，采取较为一致的行动来稳定市场。但我们目前缺少钢铁企业与钢材经销商群体之间的对话机制，钢铁企业的统一行动有时得不到经销商群体的配合与响应。特别是钢材期货的出台，已使一部分经销商逐步演变为以钢材流通投机为主业的“期货经营者”，而钢材“期货经营者”缺少与钢铁企业沟通的主动性与动力，这进一步加剧了经销商群体与钢铁企业之间的利益上的“非一致性”。

我国钢材流通体制中的种种弊端，多数属于产业性问题，单凭钢铁企业一方的努力，难以“兴利除弊”。因此，从产业整合的角度来推进钢材生产与钢材流通的相互融合，消除同一流通路径中多种渠道关系并存、契约不一致等体制性弊端。钢材生产与钢材流通的相互融合应体现为如下几个方面：

①将钢材流通业纳入到钢铁产业当中。钢铁协会会员中应包括大型钢材流通企业、大型钢材交易市场经营企业。

②建立钢铁企业、钢材流通企业对话机制。

③建立钢材流通企业、钢材交易市场统计报表制度。

④钢铁企业参与钢材流通企业、钢材交易市场的资本运作，形成具有约束力的资本关系。

三、实施钢材代理销售所需要的基本条件

鉴于钢铁企业与经销商之间较为松散的合作关系，每一个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体追求自己利润的最大化而削弱了渠道效率。因此，具有一定实力的钢铁企业应担当起“委托人”角色，适当延长营销手臂，构建纵向一体化的流通主渠道。纵向一体化主渠道的实质是将先前各自独立的渠道成员以“虚拟企业”的方式联合起来，将成员企业之间的利益分配问题（亦可称为渠道冲突问题）转化为企业内部管理问题。本着循序渐进的原则，我国钢铁企业与经销商之间的关系存在着如下一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系——代理批发关系——代理关系——资本关系。目前，多数钢铁企业与经销商的关系正处于由“单纯的买卖关系”阶段向“代理批发关系”阶段的过渡时期。“代理批发关系”阶段实质以准一体化渠道为主体流通业态的阶段。准一体化渠道应通过契约的方式加以实现，即以合同为纽带明确渠道成员各自的权利和义务，统一行动，以获得比各自独立行动时更协调的合作和更好的销售效果。

⒈钢 材代理制需要的制度环境

代理理论通过合同来描绘委托方与代理方、买方与卖方的关系，其意义主要在于降低风险与不确定性。当一个既定市场的商品可以随意购买，信息充分并且购买风险与不确定性很低时，卖方难以指望与买方建立起一个紧密的互动的关系，卖方也没有必要耗费更多的成本来向买方提供超过市场需要的更多的销售支持，即买卖双方没有必要建立契约关系。在这种情况下，代理销售没有存在的空间；如果买卖双方存在高度的不确定性以及日益增加的风险与信息的不充分性，则买卖双方有必要建立良好的契约关系以加强合作，避免冲突。在这种状况下，代理制通常是经销商所希望的。

渠道中买卖双方要建立代理关系，需要有如下条件做保障：①交易的双方存在利益上的替代关系；②为了保证交换中双方的利益，需要建立控制机制，即买卖双方需要通过一个复杂的法律合同相互对对方的行为进行监控；③从经济意义上看，买卖双方均有建立一个有效的信息沟通机制以及降低风险成本的要求。

代理的基本形式是买卖双方签订约束力极强的合同，合同所涉及的基本内容：①明确谁在控制合同，明确委托方、代理方；②激励机制。要使一方为另一方带来利益，必须建立激励机制；③标准操作程序；④争端解决办法；⑤非市场订价。渠道中各环节的买卖双方一旦签订合同，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。

目前，钢材经销商对实行钢材代理制有着较为强烈的愿望，但钢铁企业对此缺少积极的响应。这主要由于我国流通立法相对滞后，目前尚缺乏明确的代理方面的法律。流通渠道各成员企业间相互拖欠资金，商业信用较低，导致了渠道关系紊乱；市场经济是信用经济，而现阶段企业普遍面临着信用危机，诚信的缺失，也是造成流通效率不高的重要原因之一。以企业间拖欠货款为例，在发达的市场经济国家，企业逾期应收帐款发生额约占销售额的0.25%--0.5%，而我国这一比例平均在5%左右，且呈逐年增长势头。

⒉代 理制要求流通体制中要建立完善的价格体系

价格直接关系渠道成员的效益，不合理的价格体系易于引起渠道冲突。实际上对渠道而言，保证或增加赢利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系，即在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。

⒊完 善钢铁企业与经销商之间的利益分配机制

受到合同约束及保护的经销商作为钢铁企业“合伙人”，钢铁企业对其应该建立基于结果的代理合同而不是基于行为的代理合同。在代理商体制下，钢铁企业与经销商之间利益的依存性将通过制度约束的方式表现得更为突出，由于在利益分配上给予经销商必要的流通利润（代理费）做保障，这样在保障经销商基本权益的前提，更好地激发经销商的“营销努力”，这对资金雄厚、拥有较大区域市场话语权的经销商来讲具有较强的吸引力。同时，这也要求钢铁企业、经销商尊重双方契约的严肃性，如价格政策要相对稳定，任何一方不能随意更改已执行的价格条款；钢铁企业也不能挤压经销商因把握机遇而获取的超额流通利润。

⒋建 立风险共担机制

钢铁企业应该以契约的方式规定经销商在一定的时限内需要在某一区域市场完成的最低销售数量，要求经销商承担一定的售后服务职能及用户发生产品异议后的责任，让经销商为钢铁企业分担一定的市场风险；在此基础上，钢铁企业需要对各经销商制定统一的最低出货价格，保护经销商的整体利益。如果在市场需求相对萎缩的情况下，放任出货价格的不断降低，势必影响经销商的利益预期，从而削弱经销商队伍的积极性。钢铁企业应该对经销商销售行为进行监控，并辅之以一定的违规惩处办法，才能更好地维护市场秩序；在此基础上，钢铁企业需要加强对经销商的指导与协调。一是经营指导，即帮助分销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案。二是库存指导，尽管钢铁企业希望经销商要尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目地存货过多，会让经销商承担资金占用风险与损失。因此要对各经销商的库存品种与数量进行必要的指导。三是对经销商进行必要的技术培训与支持，帮助经销商更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助经销商进行用户沟通。

四、准一体化渠道的建设准则

建设准一体化渠道的指导思想是通过培育渠道主导者，建立流通路径中成员间激励机制、约束机制等方面的一致性契约，实现渠道成员间客户资源的共享，实现订单化生产，降低流通商流及物流成本。

⒈钢 铁企业参与流通将是有所为，有所不为

钢铁企业在流通中的“有所为，有所不为”是指钢铁企业要有选择地向钢材流通领域渗透，在形成自己核心竞争专长的同时，对于一些利润空间狭窄、管理环节繁多的流通领域要舍得放弃。

①大型、特大型钢铁生产企业集团要向钢铁产品深加工、专业性钢材物流领域延伸，主动适应下游行业中大型、特大型生产制造企业发展的需要，与之共同构建稳定的钢铁产业链，直至形成供应链。

②从产品角度选择渠道，即对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式，对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品应选择中间商销售模式。

③从客户属性角度选择渠道，就是对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，并通过经销商来覆盖分散的中小型客户。

④依据物流直供确定商流直供。实现商流直供的一个重要前提是钢铁企业与用钢企业之间具备物流直供的条件，由于物流直供降低了钢材物流过程中的存储、装卸等多种费用，使钢铁企业与用钢企业在价格协商方面具有更多弹性余地。

⒉建 立完善的渠道管理体制

⑴确定合理的渠道长度与宽度

钢铁企业应选择能发挥“蓄水池”作用、能将企业库存迅速转为市场存量、并有一定规模的经销商作为渠道中的骨干成员，这样能够使钢铁企业较好地控制渠道的宽度，缩短流通环节，并有助于钢铁企业获得较大的、稳定的市场份额，但这类经销商由于实力雄厚、讨价还价能力很强而对钢铁企业在渠道控制权方面的形成一定的挑战。因此钢铁企业需要在确定渠道骨干成员的同时要选择一部分中小型经销商，但数量不能过多，否则会导致单个中小型经销商因拥有的资源不充足而失去开拓市场的积极性。合理确定不同规模经销商的数量，是钢铁企业更好地保持渠道战略控制权的基本前提。

⑵建立完善的经销商筛选制度

钢铁企业对经销商的选择要有章可循，应建立一套涵盖资金、专业服务、库存管理、信誉保障等内容的指标评估体系，以“满足用户所需”为宗旨对经销商进行排序，择优合作。在选择分销商之前，钢铁企业应在各区域市场进行关于本地区经济发展水平、相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等情况的调查；并对本地区经销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等情况进行较为全面的了解；同时应考虑在同一区域市场内经销商之间的对立与相容。这此基础上，结合该区域用户对经销商的功能需要有针对性地选定该区域经销商。

⑶建立完善的经销商激励机制

钢铁企业要建立经销商档案，除了记载经销商基本情况与数据外，要动态性地记录经销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估。根据评估的结果划分经销商类别，一方面按类别进行区别管理，另一方面要实行优胜劣汰，对不合格的经销商给予一定惩罚直至淘汰出局。

钢铁企业需要与经销商订立经营协议，在协议中明确双方对对方与共同市场所承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。双方应该根据本区域市场特点，就可以预见到的问题进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款，以此维护渠道中双方共同利益，构建能实现双赢的关系型流通渠道。

⒊以 网络信息技术为支撑，对钢铁企业自营渠道进行流程再造

钢材流通的基本路径是由“钢铁企业——‘一级经销商’——各级钢材批发商——钢材零售商——用钢企业”组成的金字塔式结构，在这一模式中钢材经销商的作用得到了充分的体现。但是这种模式存在着诸如钢铁企业对流通渠道控制失灵，效率低下，信息失真等弊端。由于互联网为钢铁企业和用钢企业直接沟通提供了便利条件，为金字塔式的流通结构模向扁平化结构转变提供了技术支持与保障，其优点是尽可能地缩短了商流长度，增强了钢铁企业把握流通结构的控制力和辐射力。

扁平化结构的核心是钢铁企业要设立较多的销售网点，通过增加销售网点，增加产品的辐射面和销售量。如一些有实力的钢铁企业在一些区域中心型城市建设钢材加工配送中心，直接向零售商、用钢企业提供钢材的作法是构建扁平化渠道的具体举措。在扁平化渠道中，企业派往各地的销售机构及销售人员受到的控制不再是逐级控制，而是借助跨地区的计算机网络化管理，由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等方面的管理，实现资源的整体性优化。

⒋实 现钢铁企业与经销商之间的信息畅通

钢铁企业需要建立完善的信息收集、获取、传递和处理系统，建立对经销商的定期寻访制度，通过业务寻访，掌握经销商的经营状况与经营需求。在科学测评经销商销售业绩的基础上建立公平合理的报酬机制。这样不仅可以限制经销商的投机行为，减少代理成本，而且还可以减少渠道管理当中所在的信息不对称问题，将产品质量、促销努力等信息在一体化渠道中作为公共信息而存在。

五、钢铁企业推进一体化渠道建设的保障性措施

⒈改 革营销体制，进行营销模式上的变革

营销渠道创新的前提是钢铁企业的营销体制要变革，改“坐销”为“行销”，公司总部的营销决策权要适当下放到各外地分公司。目前大部分钢铁企业所建立的以总部销售为主体的营销模式存在着许多缺陷，这种营销管理模式必须改革。钢铁企业不仅要担当好产品制造者的角色，更要担当起“商人”的角色，要敢于将销售前台推向市场的最前沿，从坐等客户上门购货转变为主动上门为客户提供产品与服务，并对不同的市场、不同的客户群体展开不同的营销策略。营销体系的改革意味着钢铁企业内部权力结构、组织结构、利益分配结构的重新调整。

建立区域性销售机构是钢铁企业延伸营销手臂的基本方式，区域性销售机构通常是按销售分公司（或子公司）的模式运作：①由销售分公司（或子公司）负责对本区域内经销商的管理与合作，负责该区域的资源分配，禁止不同区域的经销商进行跨地区经营，明确物流线路，杜绝“窜货”，通过规范渠道秩序以保证本企业产品在重点区域市场中优势地位的确立；②对销售分公司（或子公司）要有一个科学的考核与激励办法，鼓励通过多创企业效益多得个人收入，以透明化的激励政策来压缩“灰色营销”空间；③对销售分公司（或子公司）人员的选择应遵循“工程师+营销顾问”的标准，通过建立高水平的营销管理团队，延伸对用户、经销商的专业性、技术性服务。

⒉价 格体系要多元化，价格政策要具有的稳定性、连续性

价格组成的多元性旨在要求企业对自己的同一产品在不同区域的定价施加有效的影响，同类产品的价格组成上呈现出层次性和区域性。目前多数钢铁企业所订的价格基本上是出厂价，出厂价的直接接受者多为经销商，为减少渠道冲突，出厂价不易频繁调整，应在一定时期内相对稳定；对与出厂价相配合的诸如运费补贴、批量折让等优惠政策在其适用范围、适用期限的确定上要合理、规范。

⒊钢 铁企业与大型钢材流通商尝试代理制

在将来我国的代理法正式实施的情况下，建立起庞大销售网络的钢材批发商可以与钢铁企业建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，钢铁企业为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司收购或控股，建立钢材生产与钢材流通之间的资本关系。从国内外企业的发展经验看，钢铁企业（或者经销商）只有拥有了自己强势控制的销售网络，钢铁企业（或者经销商）才可能真正控制市场，并彻底解决流通秩序混乱的问题。

⒋流 通渠道成员的产权多元化

钢铁企业在自办营销渠道、选择经销商渠道之外，还可以通过参股、控股、合作的方式有选择地与重点经销商进行合营，以产权契约为纽带将更多的流通利润纳入到钢铁企业的整体利润中去，而且产权契约可以使渠道成员树立较为一致的目标，有利于加强渠道的稳定性，减少对抗性，提高渠道的整体效益。

⒌钢 铁企业投资钢材交易市场

目前钢铁企业对经销商进行监管的较为适宜路径是钢铁企业投资钢材交易市场，使钢铁企业与钢材交易市场形成利益共同体，共同监管交易市场内经销商的交易行为及销售情况，这也是克服钢材流通基本路径中流通末端环节缺少渠道制约、保持流通路径纵向契约一致性的保障性措施。钢铁企业参与钢材交易市场建设，可使钢铁企业通过钢材深加工的方式延伸产业链，直接与钢材用户进行交易，并有助于钢材交易市场进行功能转型。

⒍钢 铁企业与下游行业的大企业集团用户构建“战略联盟”

钢铁企业应从供应链管理的角度与下游行业的大企业集团用户构建“战略联盟”，保证需求的稳定性。钢铁企业与大用户间的长期战略协作，一是有利于减少流通成本，保持钢材市场价格的稳定、以及企业经济效益的稳定；二是会对终端市场零售交易价格的制定起到一个引导示范的作用，避免流通领域价格炒作所带来的风险；三是有助于钢铁企业及时、准确地把握下游行业用户较为典型的需求变化，积极开发适销对路的产品，降低新产品开发、市场扩张的风险。