中国文具业销售模式的思考（四）——创值销售的运用

□王鹏 喻祥

五、文具企业创值销售的实行：改革你的销售队伍

我们可以看到，如果文具企业要实行创值销售，就意味着要改革销售队伍，让销售人员真正的成为公司新核心。笔者曾经就职过多家企业，其中包括文具企业，也有非文具类的企业，大致上所有的企业都会讲：“销售是龙头，销售人员是核心，销售部门是引导企业生存与发展的最重要的部门”，但往往只是一句口号而已。销售人员、销售部门通常会变成企业目标未达成时候的罪责部门。

在文具业中，我们常常可以看到这样的现象。很多文具企业的销售链，其实都处于快要断裂的危险之中。现实中，我们也可以看到，文具的经销商们有了更多的选择，但面对订单或经销商的减少，主动改变销售方法的企业却寥寥无几。至于增加其他的销售模式只是增加了销售渠道而已，并没有改变传统销售模式的内涵。比如：文具行业中的目录行销、连锁加盟、电子商务等，只是增加了一个目前国内文具流通业中的一些非主流的销售渠道罢了。

现在我们来看看，怎样来判断自己企业的销售方法是不是已经过时了。

1、文具企业的销售人员大部分时间只跟经销商的采购人员联系。绝大多数企业多年来一直这么做，但采购人员仅仅是决策者的订单执行人而已。而决策者来自经销商自身或者是经销商的销售人员、财务人员（往往是经销商的亲信）等。结果是，你根本没有接触到最重要的人；

2、在与经销商接触的整个售前工作中都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的，但讨论的核心问题是价格。你总是与经销商在促销、价格上纠缠，他要尽量压低最终价格；

3、销售人员都或多或少接受了集中式的传统培训（有些企业甚至连培训都没有）：如何不怕经销商拒绝，如何不怕被压力打倒，如何毫不气馁地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等，这虽然可以振奋销售人员的精神，但是由于它仍然无法解决文具企业和经销商之间的矛盾问题，所以培训的效果并不是很明显，而且会很快消失；

4、企业的高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更高的价格，更高的利润。这使销售过于急功近利，耐心不足的销售人员更不能为经销商的长远价值作考虑；

5、虽然一些企业都在对销售队伍进行重新的组织改革，希望给予经销商更大的关注。但经销商及经销商下游客户的根本需求并没得到重视；

6、制定与经销商相关的政策时将销售人员排除在外。销售人员是全公司最了解经销商需求的人，不能听取他们的意见，真是一种巨大的失策；

7、从未想过经销商的客户，从未接触过经销商的客户。文具的销售是一种连锁反应，只有你的文具产品让下游客户或者最终用户对产品满意，销售链条上其他环节的参与者——你企业的经销商，包括你的企业才能长期赢利；

8、销售人员花费了大量的时间进行企业内部的工作。产品订单、产品调研、竞争对手跟踪等等。单独问问你的销售人员，每天花了多少时间整理文件，花多少时间做行政工作就知道了；

9、销售人员自认为做得很好。但他们根本就做错了方向，事倍功半。这点常常会被忽略，笔者曾经去过海南省，公司派驻的销售员在为经销商服务，销售员却天天在经销商的店铺里帮忙处理电脑订单。经销商当时还很满意，因为他的团队没有人电脑使用得比我们的销售员使用得好的。就这样一个月过去了，经销商的意见果然就出来了，这个销售员自认为做的很好，但他做错了方向，销售员创造的价值与一个电脑订单员相同了而已。

如果以上9条的描述，常常会在实际的情况出现，那恭喜你，你的销售方式真的是已经过时了，你的销售链条处于断裂的边缘，一定要进行改变了！

文具企业从传统的销售方式转变到创值销售方式，就意味着一定要改革你的销售队伍。

销售工作不简单的只是销售人员或者销售部的销售。销售人员也不再只唱独角戏，而是成为整个企业运营的核心部分，负责组织和指挥财务、法律、产品开发、生产等领域的专业人士。

销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己是否具备领导能力，但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作。

要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员就要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解经销商的业务，包括市场细分及文具行业趋势，而其中最为重要的是知道经销商现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励其员工去走访市场、拜访客户，让他们在客户中建立自己的关系，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。

在销售人员看来，最难的可能是扮演“医生”和“老师”的角色，因为他们必须利用自己的专业知识、商业才能和掌握的资源，分析并确定经销商具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为经销商设计不同的方案，并同经销商一起尝试实施。整个过程，销售人员都要起带头作用。

销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与经销商的人员之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系、创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变当前面貌作为目标。

从销售人员多重角色的转变中，可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领导才能，负责企业损益，俨然成了另外一个总经理。从一个优秀的销售人员变成了销售管理人员最后成为经营管理人员。企业将看到销售人员的全面管理才能，销售人员也有了新的职业发展方向。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是利润中心或是其他事业部的负责人，最终可能成为文具企业的首席执行官。这个行业已经出现了很多这样的人士，笔者就不再——赘述。

当然，光是靠销售人员自身的转变也不行，还需要企业的决策层和高层管理人员必须切实努力推进创值销售，制订出一个标准，评估工作进展。可以每周、每月或每个季度举行一次会议。无论哪种形式，必须要解决以下问题：

按照计划，为什么目标会完成，如果没有完成，原因有哪些？

所做的努力是否满足了经销商的需求；

我们把心思都放在了哪些客户身上；

我们的销售方案是不是独一无二的；

产品定价是不是考虑到了客户最重视的部分；

客户信息收集得如何；收集的信息是不是交给了需要的部门。

回答一下上面的问题，你就知道你们是否在进步了。如果创值销售已经在你的企业扎下了根，就会出现以下情况：

1、首个区域的销售团队的负责人已提升到其他管理岗位；

2、人员招募与培训的对象都是具备基本商业才智的人，他们愿意成为销售团队的一员，甚至愿成为团队的带头人；

3、选用其他部门人员时强调团队合作和创新思维；

4、客户信息的流通方向是从销售到产品开发、市场、财务等部门，然后再回到销售；

5、销售部门以外的人也开始考虑如何满足客户的需求；

6、与客户随时保持密切的沟通；

7、客户总是主动打来电话；

8、客户愿意与你分享未来发展大计；

9、你在客户眼中是独一无二的，你总能给他的竞争对手制造麻烦；

10、客户知道你们说话算话，主动把你们介绍给其他人。

实施创值销售是一项长期任务，而且创值销售更认为达成了企业与经销商之间的交易只是一个开始，只有当承诺给经销商的各项收益都变成现实才算真正完成任务。即使取得初步成效，最终达到稳固也需要三年时间，之后还需要不断精益求精。