基于民办高校行政管理岗位目标绩效管理体系的思考

刘选卫 易文利

（1宝鸡文理学院 人事处；2宝鸡文理学院 地理科学与环境工程系，陕西 宝鸡 721013）

绩效管理源于企业，是指为了实现组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成与组织目标保持一致的工作活动和工作产出，并使团队和个人未来绩效得以提高的手段和过程［1］(P33)。近年来，在党和国家有关部门的号召下，高校面对日益激烈的竞争趋势，逐步引入了绩效管理的方式，起到了一定的成效，但成效并不理想。由于事业单位和企业之间存在着本质差别，很多普通高校难以“量身订做”出适合自己的绩效管理制度，阻碍了制度本身功能的充分发挥，甚至有些高校的绩效管理流于形式。民办高校作为介于事业单位与企业之间的一种特殊体制产物，很多从一开始就引用了企业的绩效管理体制，并且发展得相对比较成熟，事实证明取得了十分显著的成效，促进了民办院校近年来的蓬勃发展。我们通过对西安地区主要民办院校行政管理人员绩效管理体系的调查研究发现，很多民办院校将目标管理与绩效管理紧密结合，对行政管理岗位实行目标绩效管理体系。民办院校的这一举指在诸多方面对普通高校而言有着较为直接的借鉴价值。

1.西安地区某2万人以上规模民办院校现行的行政管理岗位目标绩效管理体系

1.1 实行全员岗位聘任制。

学校本着精简高效的原则，对各行政职能部门的岗位作出原则性的要求，在全员范围内实行公开聘任。聘任是在基于被聘任者连续前一个工作周期内 （一般为3年内）的目标绩效考评基础上的公开选拔制度，它的核心是对被聘任者有效的目标绩效评价和民主公开的选拔程序，完全抛开传统意义上被聘任者工作工龄、年龄等感性因素的枷锁。一般民主公开的选拔程序容易实现，而有效的绩效评价则必须建立在科学的绩效评价体系上。

1.2 实行岗位责任合同制。

学校引入目标管理的思想，将学校中短期（一般为3年内）战略目标按照SMART原则进行分解，针对各个岗位设置制定出在学院中短期目标实现周期内的平衡计分卡［2］(P45)岗位目标规划（如图1），再根据岗位等级确定出其应承担的目标责任，由学院人事部门同被聘任者签署岗位目标责任书。受聘者在一个工作周期内，如果能够完成或超额完成其岗位目标规划，则学校将与其续签岗位目标责任书，否则将被解聘。岗位责任合同制不仅使受聘者对自己一个工作周期内的核心工作和目标任务有了明确的认识，而且为学院对被聘任者实施绩效考核制定指标提供了重要依据，同时也使得学校人事管理迈入法制化轨道。

1.3 实行过程目标绩效跟踪制。

各岗位负责人根据自己在一个工作周期内的岗位目标责任，按照年度和工作月份进行分解，作出详细的年度岗位目标计划，上报上级主管部门审核通过后，作为本人年度和每月工作目标绩效的重要衡量指标。岗位负责人在工作中，每月初需要向上级部门提交月工作计划，其中包括岗位目标工作、常规工作、临时工作和其它等内容，月底由上级部门采取360度评价法，对当月工作完成情况进行跟踪测评，确定为优、良、差不同的等级。每年末，由上级部门对照岗位负责人的年度岗位目标规划，按照卡普兰和诺顿的综合记分卡，从财务、内部运营、客户导向及学习创新等方面，采取360度评价法［3］(P26)，客观测评出其年度目标责任完成情况，并结合每月的跟踪测评等级，综合完成岗位负责人的年度工作评价。另外，上级主管部门根据月度跟踪测评和年度综合测评结果，及时与被考核者进行沟通，督促其及时调整岗位目标实施计划。整个过程采取了PDCA循环手段。（如图2）

1.4 实行绩效薪酬分配方案。

学校对行政管理岗位实行岗位津贴和绩效津贴相结合的薪酬分配办法。岗位津贴属薪酬中的固定部分，按照岗位责任大小级别来确定标准，体现了对员工认真履行其工作职责，完成其岗位基本工作的回报。而绩效津贴则属于薪酬中的浮动部分，分为不同的几个梯度，同每月绩效跟踪测评等级相挂钩，体现了对员工在完成岗位基本工作后，努力实现岗位目标的激励。

1.5 实行考核挂钩激励机制。

学校按照各岗位负责人的年度工作综合考核评价情况采取了薪酬加晋升的激励措施。对岗位负责人年度综合考核评价为优秀者，学校除给予一次性物质奖励外，对连续三年综合考核评价为优秀者，将晋升其为上一级岗位负责人储备人选，适当提高其来年的岗位津贴，并在下一次岗位竞聘中优先聘用。

2.高校行政管理岗位目标绩效管理体制的特点

目标绩效管理是基于高校组织战略管理的一种较为客观、公正且有效的绩效管理方法，它先由高校各级管理人员共同制定组织战略目标，并由此形成组织内每个岗位的责任分目标和职责范围，最后以这个目标为主要依据进行岗位绩效评价，以及决定对组织内部门和岗位的奖惩。其特点主要体现在以下几个方面：

2.1 管理以目标为导向。

高校目标绩效管理以目标为核心贯穿始终，实施前必须有明确的战略目标规划，在实施过程中要根据战略目标规划确定各个岗位在工作周期内的目标责任，进而由各岗位确定其年度目标责任，最终的考核评价还要以岗位目标责任为主要依据指标，整个过程实现了从战略到可衡量的目标再到可衡量的指标的转化。

2.2 考核指标精简量化。

高校在进行目标绩效评估时，其考核指标必须坚持SMART原则，在精简的基础上尽可能实现考核指标的定量化，做到用事实和数据说话，这样不但可以使得考核易于操作，而且可以避免过多人为干扰因素的存在，增强考核结果的客观性。

2.3 考评方向多元化。

高校在实施岗位目标绩效评估时，应尽量采取系统内360度多向评估，顾及与被考核者相关的各个方面的评价意见，充分发掘评价的全面性和客观性。

2.4 计划与评估注重长短结合。

高校在实施目标绩效管理时，不但要有中长期的战略规划，而且要有短期的目标计划，以便为岗位目标责任的制定提供依据；不但对各个岗位要进行整个工作周期的目标绩效评估，而且要进行年度目标绩效考核和月度目标绩效跟踪评价，以督促岗位负责人努力完成岗位目标责任和及时调整岗位目标计划。

2.5 岗位责任目标实现讲求效益均衡。

高校在对各个岗位进行目标绩效评价时，不仅要从岗位责任目标的实现情况方面进行考虑，而且要从财务方面考虑其实现目标所付出的成本，兼顾社会效益和经济效益的平衡，保证学校资产的合理高效使用。

3.普通高校构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系应注意的问题

普通高校员工整体素质相对较高，大都有比较明确的目标追求，注重自我价值的实现。因此，在高校战略既定的情况下，按照目标绩效管理体系构建教师绩效管理系统，更适合教师的特点，更容易赢得大家的认同，在目标绩效管理体系导入的过程中，管理者和员工都比较容易接受和理解，管理效率会明显提高。但高校在构建实施行政管理岗位目标绩效管理体系时必须注意以下几个方面的问题：

3.1 科学合理地制定岗位目标体系。

在聘岗方案制定时，应组织学校领导和有关专家对学校战略目标的各项指标、二级单位发展目标的各项指标，以及岗位目标各项指标间的关系进行研究，不能使个人目标与部门和学院的整体目标背离［4］(P129)，必须使其层层递进、环环相扣，只有这样的目标体系转化为考核指标体系后，才能够对岗位职能发挥起到显著的导向作用。

3.2 扎实有效地做好双向反馈。

一方面，在岗位目标各项指标体系出台前，应虚心聆听各个岗位工作者所提出的意见和建议，在合理的范围内做出正确的调整，尽量做到在合理意见反馈的基础上形成双方共识。另一方面，在考核结束后，要及时以不同的方式反馈给被考核者有关信息，告知其实现岗位目标的优势与不足，以便其及时调整工作状态和工作计划。

3.3 客观、公正、公开地把握好考评过程［5］。

岗位目标绩效管理体系的引入伴随着教师竞争压力的增大，教师对考核结果的关注性也会进一步增强。因此，在整个考核过程中考核标准一定要一视同仁，考核的过程及结果一定要公开透明，考核评价必须客观反映员工的实际情况，避免光环效应、领导效应等带来的误差，从而引发员工的不满情绪，进而影响和谐校园的建设。

3.4 充分使用考评结果。

岗位目标绩效考核只是一种手段，并不是最终目的，最终的目的是要打造出一支精简高效、进取创新的高素质员工队伍，来实现学院的战略目标。因此，要善于从岗位绩效考评结果中找出不良绩效的原因和解决问题的方法，除了对岗位负责人单独进行指导外，更重要的是要对员工进行针对性的集中培训，以深入挖掘员工团队的潜力［1］(P35)。

4.结语

综上所述，在高校行政管理岗位实行目标绩效管理的方法，不仅能强化学校战略目标和岗位责任目标的有效对接，而且能使岗位绩效考评指标更加科学、有效和客观。这一管理方法在民办院校管理实践中的成功应用为普通院校绩效管理方法改革提供了重要的参考范例。因此，在普通高校中科学构建和运用行政管理岗位目标绩效管理法必将显著提高高校管理效率，促进高校快速发展。

［1］张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究.中国高校师资研究，2008，（2）：33-36.

［2］杨诚.平衡计分卡与高校管理创新.会计之友（工作研究业绩评价），2007，（1上）：43-45.

［3］王珊.360度绩效评估在高校绩效管理中的应用.重庆职业技术学院学报，2006，（4）：25-27.

［4］李曙冬.高校行政管理人员绩效考核现状分析.现代商贸工业，2009，（18）：128-129.

［5］陈天祥.人力资源管理［M］.广州：中山大学出版社，2001.