打造“绿色站点”需优化建设流程

江苏省邮电规划设计院有限责任公司|袁小明

基站节能减排目标的实现，必须依靠技术、管理双轮驱动。在技术方案受到各种自然条件束缚的情况下，在基站建设流程管理环节，避免不必要的资源浪费为基本出发点，对建设流程管理、环保理念灌输等方面的企业运作过程进行分析、优化，成为较普遍且有效的措施之一，通过建设流程的优化可助推基站节能减排。

基站建设流程复杂

基站建设作为运营商每年资金投入比较密集的工程，成为节能减排关注的焦点，同时相比其他通信基础设施建设，其具有的多个特点影响着基站节能工作的开展。

一是基站建设专业类别多，技术含量高低差异性大。一个典型的新建基站通常包括机房土建和装修、铁塔、地网、市电引入、天馈线、空调、整流器、监控、蓄电池、传输等多种设备的安装工程。其专业类别多、对各专业施工要求差别大，其中主要表现为各专业、各承建（分包）单位施工能力参差不齐。

二是参与部门和单位广，管理协调难度大。目前运营商投资建设基站工程主要涉及的外部单位有：通信工程监理单位、专业的邮电设计院和施工队。多专业、多进程、多单位的协调推进造成进度管理难度加大。

三是项目的地域范围广，战线长，地域差异大。某期基站建设项目的落实往往是以市公司为组织单位牵头同时铺开，存在战线长、城乡差异、地理、经济差异等因素的干扰，导致计划、进度很难统一有效执行。

四是建设周期要求短，对各参与单位要求高。根据工程实践经验，一个典型的租赁基站（无铁塔）从入场装修开始到完成割接入网前的准备，最快只需十天左右时间。实际操作中，由于各种客观因素、主观因素的存在，都会造成建设周期的延长。

另外，基站建设前期配套工程实施周期较长，对整个工程工期影响大；受外界干扰因素影响大，实施周期不易控制；施工进度与合作单位的综合能力、施工能力和人员投入情况关系密切。

“监理一体化”模式盛行

针对这些特点，在具体的基站建设操作过程中，运营商一般采用的是一种“监理一体化”模式，即运营商选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托监理单位进行工程项目管理。

这种情况一般称为工程项目管理服务。监理单位代表运营商对基站建设工程项目进行全过程、全方位的项目管理，或若干阶段的管理和服务，包括进行工程的整体规划、项目定义，并对设计、施工过程进行全面管理，运营商一般不直接参与项目的设计、施工和试运行等阶段的具体工作。该模式结构图如图1所示。

图1 “监理一体化”模式

传统模式需优化

尽管“监理一体化”模式有利于运营商的宏观控制，可大大减少业主的管理人员，从整体上给节约运营商投资，但是其仍然存在四个方面的问题。

1．监理单位缺乏足够的技术实力对整个设计、施工过程进行优化。

2．存在专业接口矛盾。监理单位的专业接口与运营商的组织结构并不对应。配套、无线等专业在决策阶段分别由运营商工程管理部门各科室管理，但在监理单位，专业又被重新汇合，目前监理单位缺乏全专业、全过程的管理协调能力。

3．监理单位缺乏统一调配资源的能力，比如紧急资源、优先资源的调配存在时间上的滞后，导致关键工序或工期延后。

4．监理单位对设计、施工等参与单位缺乏足够约束力，导致项目质量、项目进度、项目规范的执行上存在偏差。

这些存在的问题均将在不同程度上对基站建设带来资源浪费，不利于“绿色站点”的建设。针对基站建设的特点，运营商可对设计、施工、质量管理、验收等重要流程进行梳理、优化并设置若干与节能减排相关的关键点加以管理控制。详见下表。

表 基站建设各环节优化举措