基于协同理念的电信企业多元化渠道管理探讨

李小文，童莉莉

（1.中国移动通信集团公司 北京100053；2.北京邮电大学网络教育学院（继续教育学院）北京 100876）

1 引言

电信行业全业务运营能力的组建，尤其是第三代移动通信技术的激发，使得新型电信业务无论从组合形式还是单项内涵上都较以往有了很大改变，电信运营的适应性调整提上日程。渠道是将企业与客户连接起来的重要通道，优化渠道管理、促进企业与客户的良性互动将有益于整个电信运营的转型。

目前，电信运营商面向2G以语音业务为主要营销对象的渠道体系已经十分成熟，但面向3G与全业务特征的渠道组织还比较薄弱，有针对性的研究也不够深入。本文将以渠道协同理论为出发点，在优化调整的基础上，结合新型电信业务属性和客户需求偏好，分析渠道结构和渠道职能的协作机制，提出多元化渠道管理建议。

2 电信企业渠道管理现状

目前国内三大电信企业的渠道结构是经过多年发展积累形成的较为成熟的体系，大致分类基本相同，如图1所示。

由图1可见，当前我国电信企业的渠道体系是较为成熟和完备的，实体渠道、直销渠道和电子渠道在类型和数量上基本覆盖了个人、家庭和集团等主要客户群体的分布；销售、宣传、服务等职能也得到了很好的发挥。面向全业务和3G的新环境，业务属性的变化要求渠道职能做跟进性调整，客户需求的变化要求各类渠道形成联动局面，渠道的优化管理首先要明确当前存在的问题。

（1）从各类渠道自身内部结构与职能来看

实体渠道包括自营渠道和社会渠道。自营渠道的密度较小且多数重服务、轻营销，这种情况导致了自营渠道投入大但收益却较为低下。社会渠道人员流动大，培训成本高。随着3G初期渠道承载终端销售比重的增加及业务复杂程度的提高，原有的社会渠道遴选标准和星级管理体系面临优化，社会渠道的满意度和忠诚度管理有待深入和创新。

直销渠道主要由大客户经理和社会直销队伍组成。大客户经理是集团客户与个人大客户营销的核心渠道，而客户经理数量不够、营销能力不足是当前的共性问题；社会直销队伍也存在此类矛盾，且直销渠道的激励机制也还存在着不平衡的现象，收入与业务量的匹配不到位影响直销人员的积极性从而影响到渠道结构的稳定性。

电子渠道最初的定位更多侧重于支撑、分流实体渠道的部分功能，以“提高客户使用便利性”为导向。而在移动互联网业务逐渐兴起的时期，电子渠道应逐渐演变为一种重要的加强客户交互能力的主渠道，增强电子渠道的使用习惯培养，形成与实体渠道和直销渠道的联动优势是方向。

（2）从各类渠道相互联动作用的发挥上看

上下游信任关系方面：对自营渠道及直销渠道员工的满意度关注不够，以劳务工为主，待遇相对低，不稳定，这样不仅增加了员工招聘、培训等成本，还影响渠道效能；社会渠道中能力较弱的以逐利为主，忠诚度不高；能力较强的议价条件相对较高，长久合作存在隐患。

信息共享与支撑方面：当前渠道管理相关的信息系统对于较为复杂业务的支撑力度不够，各类型渠道间的信息割裂现象较普遍。

渠道分工协作方面：目前尚没有统一完备的渠道职能界定，分类别的管理岗位设置带来天然的协同屏障，各类渠道基本处于自成一体被动协作的状况。

（3）电信业务属性的变化

语音业务饱和，收入增长受限；移动宽带业务将占重要比例；对终端依赖性增强。

（4）客户需求偏好的变化

客户对更强的信息化体验有了明确的要求；大众个人客户市场逐渐演化成多类的小众需求，特定应用大有潜力；对业务响应的快捷性和移动性要求更加显著。

3 基于协同理念的电信企业多元化渠道管理分析框架

如果说电信企业渠道以往的成功离不开密集便利的布点、有针对性的渠道类型设计，那么新形势下电信企业要再次激发渠道的辐射作用，对协同的重视就不可不提。协同不是一个简单的概念，对于渠道而言，有结构上的协同，有职能上的协同；对电信企业而言，既要兼顾到业务属性，又要考虑客户需求。下面首先分析渠道协同组成要素的内涵。

营销渠道也称为分销渠道，是营销学中最早被研究的问题之一。早期的渠道结构理论关注的是渠道的物理属性，如渠道长度（length）、渠道密度（distribution intensity）以及职能功能分配（functional responsibility assignments）。

（1）营销渠道的长度结构

营销渠道的长度结构指其包含的中间商购销环节（渠道层级）的多少，可分为零级渠道及一级、二级、三级渠道。

（2）营销渠道的密度结构

营销渠道的密度结构指企业设计分销渠道时决定在每一层次(如批发层次或零售层次)使用多少个中间商，以有效地实现企业的分销目标。

（3）营销渠道的广度结构

渠道的广度结构实际上是渠道的一种多元化选择，也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。理论上对营销渠道职能的说法也有很多：信息收集、促销、接洽、配合、谈判、实体分销、融资和风险分担等。

广义的渠道协同包含了渠道冲突管理与渠道合作管理两个方面，本文的研究更侧重于渠道合作管理，用有效的合作管理减少渠道冲突的发生。渠道合作本质上源于渠道成员之间的相互依存关系以及通过渠道协同获得利益最大化的共赢思想。渠道成员间通过合同约定、信任承诺等方式实现沟通与协作，从而对顾客需求做出快速反应，共同完成渠道任务，获得最大化利益。渠道合作与协调在世界范围内的众多行业，特别是在制造业、零售业等有着极其广泛和重要的应用。渠道合作形式多种多样，主要包括：信息共享、联合促销、利益共享、风险共担等各种形式的应用。本文中对电信企业渠道的协同主要界定为两个范畴：上下游协同（包含上下游信任关系和信息共享程度）、互补协同（包含业务营销协同与客户服务协同）。

此外，研究电信行业的渠道管理还有两个因素不可忽视，这就是业务和客户。在经典的渠道研究中也经常能够看到关于渠道与业务匹配、渠道与客户匹配的成果。渠道本来就是连接企业与客户的通道，它必须兼顾企业提供的业务属性与客户内在的需求导向，只有达成二者的良性匹配，渠道才能够实现自身的价值。

基于上述要素分析，本文提出的多元化渠道管理分析框架如图2所示。

从图2中不难看出，本文中倡导的渠道管理模式具备的基本属性是：结构属性、职能属性、业务属性和客户需求属性；运用的机制是：协同机制。

4 电信企业多元化渠道协同管理建议

从分析框架中看出，渠道管理模式（M）的基本要素内涵包括以下几个方面。

·渠道结构属性集（S）：长度、密度、广度。

·渠道职能属性集（F）：销售、服务、宣传、体验、信息收集、风险分担。

·业务属性集（O）：｛销售类业务、服务类业务｝或｛复杂业务、标准化业务｝。

·客户需求属性集（C）：个人客户需求、家庭客户需求、集团客户需求。

·协同机制（C）：上下游协同（上下游信任关系；信息共享程度）、互补协同（客户服务协同；业务营销协同）。

即：M=CO,C(S,F)。

首先，将渠道类型与渠道基本职能做匹配（渠道职能主要是针对渠道结构中的广度即渠道类型来区隔的，所以首先耦合这两个属性），见表1。

表1中，自营渠道和社会渠道在当前分类中属于实体渠道这一大类，但二者的职能差异较大，所以将它们分别单列。

图2的分析框架已经明确，本文中的渠道协同主要指的是渠道结构上的协同与渠道职能上的协同。为了简化分析维度，提高分析结果的可操作性，通过表1将渠道职能这一要素匹配进渠道结构的渠道类型属性中，即渠道类型成为二维协同机制的维度之一。

二维渠道协同机制的另一个维度是渠道协同自身的内涵。前面，从国内外研究成果中积累下来的传统渠道协同的主要内涵是“渠道上下游信任关系”和“信息共享与支撑程度”。除此之外，结合电信行业的特点，笔者认为，电信业务和客户对电信业务/服务的需求有着较明显的行业特征，客户服务协同和业务营销协同也是渠道发挥协同作用的重要组成部分。因此，本文采用 “上下游信任关系”、“信息共享与支撑程度”、“客户服务协同”与“业务营销协同”共同构成渠道协同机制的内涵，见表2。

表1 渠道类型与渠道职能的匹配

表2 协同机制的体现

由表2不难总结出各类渠道管理模式的基本属性，具体如下。

（1）自营渠道

结构属性：长度一般为0，密度由辐射人口数、建设成本及战略需要等因素确定。

职能属性：销售、服务、宣传、体验、信息收集等功能兼而有之。自营渠道是体验功能的主渠道，实现方式主要通过客户参与、真人辅导等形式开展。

业务属性：应更多侧重较为复杂业务的营销。

客户需求属性：主要面向个人客户，辅助设立大客户接待室和特定时期开展社区宣传促销活动。侧重提供较为复杂的客户服务项目。

（2）社会渠道

结构属性：长度一般为1～3，密度由竞争应对情况、代理商资质、市场需求等因素确定。

职能属性：销售职能最为主要，同步实现风险分担职能，辅助实现宣传职能。

业务属性：社会渠道类别较多，人员流动频繁，适宜加载一些标准化的业务，保证信息口径一致及业务交接的快速性。

客户需求属性：主要面向个人客户，以消费价值中低端人群为主。

（3）直销渠道

结构属性：长度一般为0，密度由辖区大客户数量（社区数量）、人员成本等因素确定。

职能属性：直销渠道主要由大客户经理和社会直销队伍组成，他们可以说是大客户与社区的一站式综合渠道，集销售、服务、宣传、信息收集职能于一体。

业务属性：体现个性化营销特点，根据客户特点及社区消费特点，有针对性地进行业务营销。

客户需求属性：面向个人大客户、集团客户和家庭客户。

（4）电子渠道

结构属性：长度一般为0，密度建议为1（由集团公司统建，各省份建立分链接）。

职能属性：电子渠道是未来发展的主渠道，应具备销售、服务、宣传、体验、信息收集等主要职能。

业务属性：电子渠道的业务营销是不见面的营销，以标准化业务和简单交互能完成的业务加载为主。

客户需求属性：电子渠道的发展最初是为缓解实体渠道客流过大提出的，在较长一段发展时间里将主要面向有电子渠道使用习惯的人，如年轻群体、商务人士等，通过他们的口碑及带动作用逐渐建立主渠道的地位。

全业务运营格局的形成以及3G应用已有年余，在实践过程中电信企业对于渠道的优化管理也做了很多尝试。笔者认为，以渠道结构和渠道职能为出发点，着力于渠道间的结构协同与职能协同，对于建立有效的渠道管理模式很有裨益。

（1）从渠道长度结构属性看

·自营渠道的长度结构为0～1，企业对此的掌控力较强，做好自营渠道员工的管理是维系上下游信任关系的要点，承担简单业务/服务营销工作的示范角色，做好复杂业务/服务的实际工作是该渠道的主要分工。

·社会渠道的长度结构属性为1～3，属于掌控力相对较弱的渠道类型，管理层级上区域化集中运作将成为趋势，很多地方提出了微区域/网格/片区等诸多概念，总的思路是加强区域化渠道集中管理能力，提升渠道的市场响应速度和区域集中调配能力。

·直销渠道和电子渠道的长度属性均为0，从上下游信任关系角度看，关注直销队伍的员工满意度和积极性十分必要。直销队伍更多承担的是大客户的业务营销与服务，电子渠道当前则更多面向年轻群体，提供简单交互功能及动画式体验功能。（2）在渠道广度结构属性方面

当前的渠道类型基本稳定，各自职能协同较为明确，也出现了一些新的渠道类型，如在线产品渠道（主要是数据业务承载了部分渠道的职能，使客户在使用业务的同时认识新业务）。

（3）从渠道密度结构属性看

自营渠道属于示范性工程，一般区域集中即可；社会渠道属于分布式营销单元，以承担标准化业务销售职能为主，密度较大为宜；直销渠道由所需服务的个人大客户、家庭客户和集团客户的数量及服务要求而定；电子渠道适宜统建，各分公司建立分链接即可，这样便于推广和客户记忆，随处体现使用便利性特征。

（4）渠道职能方面

本文应用的渠道六大职能“销售、服务、宣传、体验、信息收集、风险分担”是在传统渠道理论研究成果基础之上结合电信行业特征提炼的，具有普适性和专业性，在电信业各个渠道类型中都有分布和协同发挥。3G和全业务时期，由于业务丰富性程度显著提高，渠道还出现了一种新的功能“培训客户”，这一功能较之体验有了更多的互动意味。笔者在走访过程中看到很多营业厅里有“手机玩家”、“能人营销组合”等专门现场辅导客户的团队，渠道职能要素也将在实践过程中不断沉积和演化。

5 结束语

电信企业的渠道种类较多，数量庞大，能否发挥显著作用科学管理是关键。

本文提出的是基于协同的理念进行多元化渠道管理。渠道结构体系复杂、职能较多，加上新的环境下电信业务和客户需求都发生了显著变化，协同的观念尤为重要。做好结构协同、职能协同，有针对性地实现渠道与业务、渠道与客户的匹配，这是本文倡导的协同管理理念的核心。

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