全球企业民族身份弱化给中国企业“走出去”的启示

胡 波 中国石油大学（华东）

随着经济的全球化，跨国公司为响应世界创造价值的机会已经重新分配各地的各种活动，但他们保留其本国身份和他们的总部活动仍然捆绑在自己的国家的这个特征越来越弱了。跨国公司的形态也随之发生变化，通过分析发生变化的驱动因素，推出了一个公司的法律驻地、金融驻地和管理人员驻地不再需要是同一个地方。因此，作为植根于国家行为者的公司母国理念正在迅速过时，这一趋势变化也对中国企业“走出去”有所启示。

一、全球性公司形态的改变

在过去半个世纪，跨国公司进行了一系列的总部分拆，形态发生了重大变化。最初的海外尝试活动，尤其是在50年代和60年代，采取了自我复制的形式，或所谓的水平的外国直接投资。这种自我复制带来了相当大的代价。具体来说，这种模式的资本重复投资只有在运输成本高和世界高关税的情况下才是合理的。随着这些成本迅速下降，跨国公司重塑自己，越来越垂直专业化。作为全球生产链尤为突出的外包业务，20世纪90年代开始在全世界范围内破碎。这时通过这个所谓的垂直的外国直接投资，资本效率大大提高。虽然国内市场不再仅仅支持总部的活动，但总部仍然是至关重要的，如研发和产品设计等。但当全球生产链破碎时，公司开始面临一个重要问题：如果公司的业务拓展在世界各地，公司需要自己拥有它们吗？随着业务的外包，企业与外部公司签订一些业务合同，只有最核心的活动仍然留在所有权链上。在20世纪90年代，各专业国家最适合公司进行离岸转移业务。今天，外包代表了企业之间类似的专业化的活动，这样，不需要每个企业承担所有业务。

因此，当跨国公司继续利用全球市场创造的机会扩大业务的时候，带有某一特定的民族身份和把公司总部固定在一个国家正在变得过时。公司的国民身份很容易转变，并且公司可以分拆总部的关键职能并在全球范围内重新分配。一家公司属于哪个国家的定义特点是看这家公司在哪个地方注册成立，它的投资者最初的国籍，这与其总部职能所在地不再是统一的，他们也不必一定要和某个国家统一。

雀巢是瑞士注册和上市的公司并且是阿尔康公司唯一的所有者。阿尔康公司是拥有领先的专业眼科制药公司，也在瑞士注册成立，但总部位于德克萨斯州。当雀巢在 2001年决定公开发行阿尔康公司的一部分股票，它要吸引已经熟悉本公司的美国投资者，但出于税收的目的也保留阿尔康的瑞士身份。投资银行家们设计了一个解决方案，改阿尔康AG为阿尔康国际公司。阿尔康公司修改了章程和会计标准，进而符合美国的标准，精选其美国人入董事会，并将其股票直接在纽约证券交易所上市。这一解决方案允许保留阿尔康公司作为一家瑞士公司的税收优惠，但允许美国机构投资者投资作为专业制药公司，而不是在国外阿尔康的股票。今天，阿尔康公司是一家瑞士身份弱化的瑞士公司，总部设在其他地方的例子。默多克的新闻集团从澳大利亚迁出并在2004年在美国重新整合，更容易接近美国投资者使它们更好地理解媒体公司。许多以色列高科技公司通常采取所谓的“反向袖”的交易，即一家以色列公司变成了在美国新创建的子公司。母公司为了确保融资及合同和其它目的，公司仍然保留着以色列的身份。

二、全球性公司民族身份弱化的驱动因素

如上所述，今天企业的国民身份正在发生变化，因此，把公司归于哪个国家是非常困难的。跨国公司总部的三个职能：管理策划，金融和法律，在早期已经发生变化。跨国公司的法律驻地，金融驻地，管理策划驻地，目前正在分离并重新分配，并且当地许多分支机构服务于管理本部。

例如，简伯特公司，从它的发展简史就可以看出今天的公司是如何分拆这些总部功能的。早在十年前，简伯特公司（当时称为通用电气金融租赁公司）是独资公司，主要做通用电气公司的外包业务，并且是印度最大的做外包业务的公司。在2005年，通用电气决定出售这部分附属公司的私人资本运营公司。到2007年，该公司被命名为简伯特公司，并准备上市。在这个过程中，其法律上的本部已被更改，首先是卢森堡然后是百慕大。如今，简伯特公司仅在纽约进行股票交易，而其管理人才一部分在纽约，一部分在印度。简伯特公司是起源于通用电气并在纽约证券交易所上市的子公司，是美国跨国公司吗？或者，是否其主要是印度的管理人才和在印度拥有广泛的业务使之成为印度跨国公司？或者，是百慕大公司，因为它在百慕大合并？随着它的总部功能的模糊，简伯特公司的国家身份几乎分辨不出来了。简伯特公司展示了公司的国民身份是如何变化的，以及是如何困难的描述一个公司究竟属于哪个特定的国家？是什么驱驶简伯特公司进行这样的改变呢？这些发展变化显现出更深刻、更长远的反应变化。

首先，通信革命现在允许决策者在遥远的地方交流意见，这就减少了管理人员必要的相互接触。因此今天的企业，有更多的范围，以找到关键管理人员在最有利的位置。

第二，管理人才，也是日益移动和强大。人才流动有利于这些变化和权力管理者常常迫使公司改变。大多数私人资本公司都愿意为管理人才分拆本部，因为管理人才拒绝流动变化，会给企业带来很大损失。

第三，越来越多的国家间竞争想成为公司的法律或金融本部。低税率的国家，如百慕大和爱尔兰，成为很多国家的公司的法律本部。美国证券交易所积极争取上市的外国公司和今天在本土以外的国家或在联交所上市的许多企业更多而且不止在一个证券交易所上市。各个国家，如迪拜，新加坡等，是管理人才积极竞争的地方，而成为区域性或全球性的本部。这些事态的发展可能会继续下去，这也是非常有利于总部活动分拆而不再是传统上的一致同位。

最后，也许最重要的是，全球股东和贷款基地的兴起助长了这些趋势。当这些投资者寻求新的方式来创造价值的最大化时，往往要求便利和进行各种各样的变化。

三、全球性公司总部三大职能驻地的选择

如果公司能够为它们的管理人才选择最好的管理驻地，最好的财政驻地和最好的法律驻地，那么又是什么决定了这些本部功能最好的发挥呢？

（一）管理人才的驻地

跨国公司由于有不同的功能所以有不同的驻地，这样做是为了利用不同地方的人才库或机会。对于每一个关键的总部功能（关联性取决于公司），管理人员必须考虑当地的相关劳动力市场，地方性法规，可能阻止或允许某些职能，又靠近客户和供应商。首席市场营销官和他们的营销部门不妨设在接近主要客户集中的地方。财务总监和他们的财务和会计队伍可以驻留在与国家有限的监管壁垒和进入深入而广泛的金融市场，如英国、比利时或美国。首席信息官可以驻留接近大量聚集高技能劳动力的国家，并且这些国家有灵活的移民政策，例如新加坡和印度。设计总部可以设在有创造力的高消费的大都市，例如纽约，米兰。运营管理者可以选择在低成本国家，在那里产品进行集中生产，例如中国。而接近供应链的便利中心是迪拜或是新加坡。

（二）金融驻地

跨国公司还面临金融驻地的选择，是股票上市及买卖，履行财务职能的地方。因此，金融驻地的选择非常重要。

公司的金融驻地决定了什么样的法律规则指导它与投资者的关系，这反过来影响了公司的融资成本。投资人和债权人的权利在各国家之间有很大差别。如今，公司可以在另一个地方建立财政业务，来有效地解决薄弱的管理规则与投资者的关系。公司可以做到在一个国家强大的证券交易所交叉市的股票对投资者实行保护。 随着许多公司使用债券，在一个或更多的外国证券交易所上市，现在，跨境上市很普遍了。跨境上市与在本国市场上市相比，好处在于更有效地使企业揭示规则和明确投资者权益。有相当多的经验证明，一个公司从很不规范的市场通过跨境上市使它的股票在规范市场流通，可以降低融资成本，因为投资人考虑到这样的公司风险性更小些。这些促使许多公司跨境上市并努力争取在美国上市，因为可以获得强大的投资保护。

金融驻地的选择将决定公司的价值。挑选一个金融驻地可以被认为是两个不同的决定。首先，公司已决定在哪里上市股票和股票上市交易。这一决定将影响公司的融资成本、估价和所有权，以及合同与投资者的关系和基于股票奖励的管理人才的竞争成功与否。第二，公司不得不决定其财务职能在哪个国家，以及这些国家能够提供完全的在世界各地重新分配资金的能力。这个决定会影响到公司的集资和资金分配职能。这两项决定上不需要紧密相连。例如，在纽约证券交易所上市的股票在新加坡可能有一个财务总监管理团队。正如公司可能对他们的管理人才有几个驻地，他们也可能有一个以上的财务驻地。

（三）法律驻地

公司是一个法人，在它成立的国家，成为一个公民。法律驻地创造一个法律义务和机会。首先，公司的驻留期决定公司在驻留地的税收义务和投资者的水平。国与国之间在税率和纳税的定义收入上有巨大差异。例如，有的国家规定无论在哪里挣得收入只要在本国边界内或是本国公民都要征税。同样，一个国家可以选择不同的方法，股息收入及税收负担得起减免股息税，取决于投资者的驻地。如今，公司可以选择法律上的驻地，可减少在公司和个人层面的税收义务。例如，史丹利五金公司，试图转移到百慕大，以规避世界各地的美国的税收制度和该公司的结构设计部分保存来自不同国家的个人税收优惠。一个公司可以通过特殊的设计业务或是合并来变化它的法律驻地。

法律驻地也可以决定公司投资者和员工的权力，无论他们在哪里工作。国家千差万别的程度，在某种程度上也可以保护债权人在破产程序中的权益。通过重组公司的机会，经理可以选择去较强投资者权益（增益估价福利）或更弱的投资者权益（并获得更多的自主权）地方。同样，工人可根据不同企业的法律驻地，参与公司治理（如德国的共同决定系统）和改变工人的权益。这些安排，反过来可能会影响公司的价值。改变其法律上的驻地的能力意味着企业不再受债权人的权利或工人所在地规则的吸引。

四、全球性公司民族身份弱化给中国企业“走出去”的启示

中国企业走出去到海外拓展，不仅对企业自身有利，对中国国家战略也有着重要意义。中国企业走国际化发展道路是应对经济全球化的必然选择，也是企业发展的必然结果。对于今天的中国企业特别是国有企业如何融入国际经济体系，如何在国际竞争中获得竞争优势，我们可以从全球性企业民族身份弱化的趋势中得到一些启示。

第一，中国企业“走出去”要有明确的国际化发展战略目标，清晰的战略重点。应冷静思考，为什么要走出去，为什么要开拓国际市场，国际市场的重点在哪里，如何才能开拓成功。还要分析自身是否具备了走出去的条件，外部环境是否给予了很好的机会和会带来哪些风险。而不是盲目跟风，或是带着机会主义色彩，追求短期行为，不讲究可持续性。从国外跨国公司发展史，可以看出这些公司都是具有较高竞争力的企业，并且外部环境提供了很好的机会。

第二，中国企业决定“走出去”了，必须选好从世界哪个国家或地区的市场作为切入点。要分析为何选此地区或国家作为目标，采取何种方法进入。可以借鉴国外跨国公司的做法，在异地注册，跨国上市获得资本。或是通过并购重组方式改变身份，利用全球市场创造的机会扩大自己的业务。前提是这一过程要逐渐弱化民族身份，更好发挥总部职能，必要时要对总部职能重新分配，利用当地的税收优惠政策或是规范的金融市场或是人才优势提升全球竞争力。

第三，中国企业“走出去”对人才的要求提出了挑战。目前，中国企业“走出去”的内部人才储备不够，现在需要的人才是能够管理和运作大规模的跨国企业，目前大部份企业还不具备这样的人才。对当前中国企业来说，能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流，要懂外语，要懂当地的商业沟通习惯，还要拥有国际贸易、投资、金融、法律等方面的专业知识和技能，这实在是很有挑战性的事情。因此，中国企业可以借鉴国外企业做法，分拆总部的关键职能并在全球范围内重新分配，选择管理人才驻地，利用不同地方的人才库，解决人才不足问题。当然要考虑到当地的相关劳动力市场和地方性法规，可能阻止或允许某些职能，更靠近客户和供应商。

第四，中国企业“走出去”要重视文化差异。中国企业在国际化发展过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。中国企业可以实行管理本土化，充分融入当地文化中。根据当地的特点实行管理，而不是照搬国内的一套做法，尽量减少文化冲突；同时要注意培养当地的管理人员和技术骨干，逐步实现本土化。换句话说，还是要弱化民族身份，站在全球视角管理企业，而不是站在中国或是企业本身来管理企业。

第五，中国企业“走出去”还需要政府的支持。政府在符合世贸原则的基础上，可以研究提供更多的公共产品，来服务“走出去”的企业。比如在境外投资立法方面、财政金融手段支持方面和改革并规范境外投资的审批制度等方面都应给予更多的支持。当然，也要加强并改善对企业境外经营的监管。▲

[1]陈志武.什么是决定国家竞争力最重要的要素.南风窗.2006.6.[2]许宏.国家竞争力.环球企业家.2008.10.

[3]www.baidu.com,跨国公司跨国兼并及重组案例，百度网.

[4]RobertB.Rich,“Who isUs?”Harvard BusinessReview,Jan-Feb.1990.

[5]RobertB.Rich,“They Are NotUs:Why American Ownership Still Matters,”Berkeley Roundtable on the International Economy, BRIEWP,1991.

[6]M ihir A.Desai,“The Decentering of the Global Firm”,Harvard BusinessReview,July.2008.