发电设备市场竞争关键是创新

2010-06-21哈尔滨电机厂有限责任公司邢文杰

电器工业 2010年5期

哈尔滨电机厂有限责任公司邢文杰

在发电设备市场竞争中，价格优势不是万能的。在降低价格的同时，还要提高产品的性能，这就要求企业必须具备不断创新的能力。参与竞争，事前还须“摸底”，只有“知彼知已”才能取胜。

1 外商对华战略调整

当今世界发电设备市场供大于求，竞争激烈。最近几年，跨国公司对华市场竞争战略有新的调整：（1）由投资电厂、电站设备制造，转向设备制造和电厂服务产业；（2）由合资参股变为坚持要求控股或独资，还要求控制技术开发和研究中心，企图清除国内的竞争对手；（3）资本投入力度增大，由几百万增加到几千万，甚至上亿美元；（4）由向中国市场推出单个产品，转向整个系统成套产品；（5）由制造加工转向整机生产、产品开发、市场营销的全过程。外商不仅要占领中国市场，还要把我国的机械制造业纳入其全球产业链，千方百计想并购中国具有高成长性的行业优势企业。外企的这种新战略野心勃勃，旨在侵吞我国民族工业，必须严肃应对。首先就是国家立法，因为市场经济就是法制经济，只有加强经济立法，才能保护民族工业。

日本20世纪50年代就实施了民族工业振兴法。此外，韩国、印度、俄罗斯也都立法保护民族工业。土耳其国规定，外商投资必须保证75%以上的工作量由国内承担，国产化率最后一套必须由国内100%制造。印度、伊朗也有类似规定。

2 参与竞争先要知彼

市场如战场，市场竞争就是无硝烟的战争。自古以来从无贸然开战的战争，窃密与间谍活动无孔不入，遍及各个领域各行各业。市场竞争要想取胜，关键在于“知彼知已”。下面介绍几个科技与商业情报工作的实例。

（1）没搞情报。三峡招标俄罗斯报价很高，先被淘汰。他们抱怨：你们中国人不是讲究“讨价还价吗？”。显然，他们不了解国际竞标的严酷，这可不是自由市场。俄国内物价很高，对投标报高价也有影响，俄方失利是因为不知情。

（2）搜集情报。前苏联弹性金属塑料瓦在大型水电机组上表现出色。哈电机派人前往学习，人家保密。热衷中苏友好的老红军出身的工人，私下将边角料送上。经过创新研究，国内首次运行成功，并在全国推广，占有了市场。

（3）窃取情报。当年日本派遣精明能干的年青特工加入瑞士国籍，宣誓终生不回国，千方百计进入瑞士表厂，先当勤杂工，后来接触核心技术，偷拍微缩胶卷吞入腹中后自杀。日本以宗教民俗为由，要求尸体运回故土安葬。瑞士拒绝，并告上国际法庭，但日本胜诉了，因为“终生”不包括“死后”。他们从不照搬，而是改进、创新。后来，精工手表冲击国际市场，瑞士蒙受重大损失。

（4）泄漏机密。日本派人携巨款来谈判购买景德镇瓷器涂釉工艺，却偶然在杂志上发现该工艺的详细报导，只花了3角钱，就完成任务。后来在国际市场上冲击中国产品。

3 价格优势不是万能的

下面介绍几个低价投标成败的实例，供读者参考。

鲁布革冲击。云南鲁布革水电站由于引入世界银行贷款，必须进行国际招标。事先确定的承包施工的我国企业却在投标中失利。而日本则以低价中标，并聘用该施工队伍作劳务。由主承包降为给别人“打工”，被称为“鲁布革冲击”。这突显市场竞争中“摸底”的关键性作用。日本间谍情报工作世界闻名，而中国则以价格优势著称。日本突然比你还低，是有备而来。中标后它也不干，却转包给中国人，从中大捞一把，买空卖空。

突然大幅降价。最近几年，在订货会上某公司突然反常地大幅度降低价格，争得绝大多数合同。同行震惊，手足无措。大型产品生产周期很长，在以后2-3年内会使其它公司处于半停产状态。大打价格战，使聪明的公司竞争取胜。在市场反倾销法规尚不完善的情况下而得手。类似例子还有：在某国小水电项目中，国内某公司竞以降低40%的报价中标，严重损害企业和国家利益。

在另一次发电设备招标中，日本报价比我们高，然而经过性能等方面考核，加权平均后，我方价格反倒高于日本，最后以4%差额落选。由此可见性价比（性能/价格）这个指标是关键，单纯打“价格战”是不行的，必须创新品牌。

4 提高性能降低价格

当今世界，跨国公司的产品加工制造大致分为3个部分，自己控制高级部分，而把中级和低级部分分包给国外。三者利润分配大约为6：3：1，作为给人打工的国企获利只能是利润的10%。

风电产业，外商及其品牌占据了大半江山，其缺点也逐渐暴露，而且价格居高不下，比国产高20%-30%。按照购买许可证这种模式引进技术价格较高：1.5MW风机要4000万元人民币，而且是即将淘汰的落后技术，核心技术根本就不转让，产品更新换代必须重新开发。每售一台，外商提成50万元，还不许出口。

提升企业核心竞争实力的关键是坚持质量、技术领先，解放思想，自主创新，打造具有完全自主知识产权的品牌产品，抢占市场。我国产品的最大特点是价格便宜，经济实用，而且性价比较高，提高性价比的唯一途径就是创新。

俄罗斯西伯利亚能源公司计划采用中国火电机组，因为价格便宜一半，效率却相当（俄方1100~1400美元/kW，而中方才600~700美元/kW），性价比高出一倍。俄方制造厂太少，产品质量不能令人满意，有些型号干脆缺货。俄罗斯市场前景看好，哈电已经成功进入。

5 经营创新扭亏为赢

我国重大装备制造业已与国际接轨，实施专业化，走向社会化，实现全球化，这就是经营系统创新。在承包三峡右岸机组时，哈电实施了全国网络化，联合了国内40多个企业进行合作，并把国内干不了的大型锻铸件分包给罗马尼亚、巴西、韩国等国家的企业。哈电的牵引电机，包括设计图纸、加工工艺及其工艺装备等全部转产给山东张店电机厂，还负责培训。中小型汽轮发电机转给了青岛电机厂。

发电设备市场竞争的范围，从来就没有只局限在产品上。用于生产的加工工艺装备，甚至场地、核心技术、专利、诀窍、管理经验以及员工等都有买卖，只要创新经营系统就会增值。

美国GE收购挪威克瓦纳公司就是典型实例。克瓦纳以创新的独特叶片被首选中标三峡左岸机组后，见好就收。由于竞争不过跨国集团GE，便将水电业务高价出卖，通过这项市场交易大赚其钱。而美国GE不怕花钱，它要垄断。事实证明，GE已在中国投标中争得大型水电项目。市场竞争要想取胜必须创新，包扩经营系统。即使产品“输”了，也会转亏为赢。

挪威靠创新成果获得高价格。对于国内一哄而上的风电企业而言，提供一条退路，只要创新发明，有成效，“留得青山在，不怕没柴烧”。风电企业70多家，还在增加，绝大多数将被清洗出局。产品竞争不过就出卖家产和全部创新发明，也是经营之道。市场经济以赢利为主，没有不变的产品，只有永恒的利润。

6 创新品牌赢得市场

发电设备市场竞争的唯一出路就是创新发明。研制具有自主知识产权的核心技术和产品，要有自己的品牌，创新是企业生存与发展的基础。最为成功的招投标典型是三峡。在左岸机组招投标中(14台)，由于国企无投标资质，全是外商，遍布北美、欧洲的10多个公司。在右岸机组（12台）招投标中，哈电通过引进、消化、吸收、再创新，开发出具有自主知识产权的品牌，被评为最优，超过了法国以及其他国内外所有公司。