京东与新蛋宿敌的博弈

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 除署名外由京东商城提供

在中国B2C群雄榜上，京东和新蛋是两个绕不过去的名字。在短短的几年时间，它们以令人震撼的速度崛起，上演着一幕幕荡气回肠的PK秀

本命年

1998年，中国波澜不惊，但1998年的中国互联网却无比精彩。这一年，丁磊开始真正有业务进来，马化腾在深圳一栋名为“华强北创业园”的小楼里开始了他的企鹅之梦；周鸿开始注册软件公司，同样在这一年，京东公司成立了。同当时的网易、腾讯、3721相比，京东的出现并不扎眼，估计当时谁也想不到这个起初险些在一个月内倒闭的公司，日后会成为风光无限的3C产品B2C网商的奇迹之城。

1998年，一位名叫刘强东的江苏青年孤独地站在北京中关村脏乱的大街上。那一年，具有中国互联网极客背景的公司相继创办或爆发，越来越多的海归赶到这里“淘金”，创业的浪潮吹在每一位踌躇满志的青年身上，让略带土腥味的野心在钢筋水泥中蓬勃萌芽。

而此时在刘强东的钱包里只有12000元钱，这位长相憨厚的青年却表现出超于寻常的豪赌天性，在他日后的创业历程中，这种天性也将时时显露。在买了电脑，印了1万张宣传单后，刘强东的兜里只剩下400元钱，“所以当时我就告诉我自己，第一个月之内，必须要做成一笔生意，必须要赚钱，否则京东公司的存活期就只有一个月。”日后，他这样说。

16天后，他终于做成了第一笔生意，就是从这第一桶金开始，京东的业绩开始逐年飞速地发展。

起跑线上的胜利

直到2001年，中国60%的光盘刻录机都是由京东公司批发出的，这个成绩足以让刘强东的日子过得很舒服，但他同时也隐约觉得，“只做批发代理的行业是没有前途的”。

2001年，刘强东做出了一个颇让人惊讶的决定：京东不做代理商也不做分销商，转型做零售商。“我们甚至介绍了一些过去的竞争对手给厂商，把很多代理权主动让给周围的朋友，让他们做代理，我们做零售。”刘强东在一次论坛中回忆起当年，将其归功于“聚焦”二字。也正是因为“聚焦”，让日后的京东放弃了连锁店、电子商务两手抓的打法，集中精力于电子商务，这才取得日后近几十亿的销售额。

同样是2001年，华裔美国人张法俊也作出了两件在业界影响深远的事：一是在美国创立专于3C产品的B2C网站新蛋网；二是在中国市场中埋下伏笔，成立中国新蛋网，静观国内B2C市场的战机。

在发展之初，新蛋作为通过电话邮购销售为主的电脑组装商——美国ABS电脑的网上分销渠道，选择了一条面向“小众”的专业化发展路径：以DIY电脑配件为主，主攻“电脑极客”的市场。

此后的两年多时间里，新蛋网开始了第一次扩张，它试图把手伸向主流消费者。用张法俊在2004年末对《洛杉矶时报》的话说，新蛋不仅要做“极客的天堂”，而且还要“取悦‘足球妈妈们’，捕获主流消费者的芳心”。但万变不离其宗，新蛋完成的是从DIY电脑配件向IT数码类消费电子产品的第一次扩张。

得益于新蛋略显保守的发展思路，在美国市场，2001年到2004年四年时间里，新蛋网的销售额以“亚马逊速度”狂飙，突破10亿美元；中国新蛋也凭借6000万元人民币的年销售额在国内市场独占鳌头，张称：“自己的钱足够在专业领域继续玩下去”。而且在当时，通过数年的深耕，新蛋从后台支撑系统到业务流程上，已在3C类产品领域积累了旁人难以复制的优势。

2004年底，当刘强东和他的京东商城正准备全心拥抱电子商务时，中国新蛋的线上销售额是京东的6倍。五年过去之后，截止到2009年，京东商城的销售额已突破40亿，而中国新蛋的销售额仅占其的1/4。

显然，情况正在发生变化。

峰回路转

2005年，可以说是3C网商战场上的一个关键节点。

2004年底，刘强东面临两种截然不同的选择：一是继续专注于传统连锁IT的12家门店；二是专注于仅做了一年，利润只占10%的电子商务。在这个至关重要的分岔口上，刘强东的豪赌天性再一次做出让2/3的部下都反对的决定：关掉门店，做网商。

“实际上我心里还是有底的，”刘强东说，“当时京东公司经过几年的积累帐上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在两年之内一分钱收益没有的情况下仍然可以正常支付工资，开展业务。也就是说，我们至少有两年的存活期。当然，如果两年不成功的话，我们就倒闭了。”

2005年上半年，刘关掉了12个门店，策马奔腾闯进了3C网商的世界。年末，彻底转变战略的京东商城拿下了3000万元的年销售额。

这一年，同样的难题也摆在新蛋面前。要不要移重兵至中国？新蛋必须做出取舍。张法俊考虑的是，在竞争更为激烈的美国市场，稍有不慎可能就意味着败北，而相对于中国市场的遥遥领先，或许可以再等等。

就是这一等，给了京东超越新蛋的时间差。

当时的京东，大本营在北京，自己的配送也只能覆盖到北京范围，外地的配送就只好外包给第三方物流。而总部设在上海的中国新蛋和京东超出大区不送的方式不同，它接北京顾客的订单，将手伸进京东的老家，甚至甘愿为此负担不菲的配送费用。

京东怎会示弱，自然不尽余力地抢占上海市场。现在回过头看，占领和巩固上海的确是京东的战略重点。与北京不同的是，上海经济更发达，网购业务也更成熟，为全国3C产品网购市场贡献了近一半的份额，属于商家必争之地。

此时，一心求规模的京东开始采用低毛利的战术疯狂扩张，在中关村卖场摸爬滚打数年的刘强东深知，赢得消费者最好的办法就是低价。刘强东算了一笔账：京东商城节省了传统渠道店面、促销等费用，当时20天的库存周转率也远低于传统渠道的40—60天，京东的整体运营成本只有传统渠道的30%。如果将毛利率维持在5%的低比例，京东仍可微弱盈利。

凭借低价，没过半年，京东就从新蛋手中抢下了上海市场近30%的份额。2006年，京东商城年销售额达8000万元，占3C产品网售的市场份额的9.7%，而新蛋中国的这两项数据分别是1.07亿元和13.7%。双方差距越来越小。

京东的大跃进

京东商城掀起的革命吸引了风投的关注。2007年上半年，今日资本来了，这也是京东的首批融资。投资人徐新回忆2007年A轮注资京东时说：“我当时和刘强东说，你现在没尝到钱带来的威力，你会觉得200万元是远远不够的。果然被我们说中了，后来是五加五。”刘强东很快就感觉到徐新投来的1000万美元的威力，之后随着B轮、C轮融资，京东的“弹药库”和“粮仓”不断加高，为之筑起强大壁垒。

再后，京东开始在广州建立分仓，与北京、上海构成总面积5万平米的仓储物流布局，使这三地客户一般一两天能收到货，加上IT系统对采购量的预估愈加准确，京东的库存周转率也从20天逐步降到12天。此外，京东还花巨资引进CallCenter等，基本奠定了3C市场B2C一哥的地位。

而此时，一向较为低调的刘强东也开始通过媒体宣称：“中国综合性B2C电子商务公司5年后最多只剩1-3家”等言辞，其信心和背后资本角力之激烈可见一斑。

在当时，京东和新蛋的商品都以IT产品为主。当发现中关村的IT卖场开始销售数码通信类产品后，刘强东立即先于业内把数码相机、手机等数码通信类产品搬到京东商城。京东的商品品类也从5000多种一跃升至12000多种，远超新蛋的8000多种。

2007年，京东商城实现了大跃进，销售额达3.6亿元，就在一年前，它的销售额还仅有8000万。而同期中国新蛋的销售额约1.07亿元，远在美国的张法俊显然低估了京东的战斗力，看来他未曾领会刘强东“聚焦”的含义。

单从表面看，新蛋虽创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得有些“洋化”，和本土企业略有不同的是，它更迷恋用户体验，而非用户数量。

新蛋的这种模式在美国已被证明成功，公司也成为销售额仅次于亚马逊的全球第二大B2C企业。但中国情况明显不同，在后台支撑体系相对空白的市场环境中，本土B2C企业们也相信用户为王，但更在意用户数量。先获取规模，然后再借助资本之力，回头去优化后台和流程，这种路径已经成为惯用打法，虽然颇显“草莽”，但效果明显。

新蛋的反击

新蛋终于坐不住了，从2008年开始，新蛋的二把手李士骥频繁来华。理由显而易见，2008年的中国B2C市场开始风生水起，同时新蛋也在美国市场完成了一轮“亚马逊速度”的扩张。在新蛋全球高层的眼里，发力中国，无论从内部还是外部环境来看，时机都已成熟。

新蛋开始对其市场战略进行调整，在新的全球攻略中，中国市场也从大后方变成了主力战场。不过这场中国反击战如何打？新蛋中国区总裁邹果庆很快就找到了突破口。

当时京东商城每天平均有5000个订单量，而除了北京、上海、广州建有自己的物流中心外，其余城市均靠外包。2008年的经济危机让刘强东显得有些畏首畏尾，直到年底圣诞节和2009年1月销售旺季订单的急剧飙升，京东因配送跟不上订单的增长，薄弱的物流缺口已然暴露无疑。

新蛋的奥硕物流直击京东的弱点，在原有的基础上，完成了北京、上海、广州、南京、济南、成都、武汉、西安八大仓的战略布局，八个仓周围400公里范围，都可做到24小时到货。对于网购的顾客，没有什么比更快捷更准时的到货令人放心了，新蛋更强大的物流体系顿时又将顾客吸引了过来。

与此同时，根据潜在的消费行为进行准确的分析和判断，新蛋立即制定针对性极强的促销、推广战术。而通过借助美国老大哥的优势，将中国新蛋网的采购并入美国新蛋网，由此提升议价能力和规模效应，进而使价格更有竞争力。对消费者来说，低价最有说服力，而新蛋的旗帜也成功地插在了价格“要塞”上，愈烧愈烈的价格战火也在网络上蔓延开来。

2009年上半年，反击见效。中国新蛋的市场份额增长了2个百分点。

在供应链、成本和价格这三大战役上，新蛋已与京东难分难解，但在物流的战场上，新蛋则占优势，京东若不全力咬住新蛋，局势很有可能会被扭转。

2009年6月，刘强东算了一笔账，京东有两大成本：仓储成本和配送成本。配送取决于油价和运输距离，很难控制，尤其当规模很大以后，配送管理不好，费用就可能急剧增加，导致一夜之间崩盘。刘强东经过计算得出，在每一个大区域建一个仓储中心，覆盖这一区域，超出范围的不送，这样可把配送费用控制在合理范围内。而仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本，分摊到未来150亿元，甚至300亿元销售额上微乎其微。

事实上，物流配送的烦恼，几乎国内市场上每一家B2C公司都遭遇过，也成了目前国内B2C企业烧钱的主要方向。兵法云，“三军未动，粮草先行”，经过2007年至2008年的融资热后，2009年开始B2C大亨们比的是“仓储”。

12月8日，刘强东与上海嘉定工业区签署投资协议，在该区建设占地260亩的京东商城华东大区总部，并建设一座15万—18万平方米的仓库，这将成为全国最大的单体仓储中心。

背后的实力自然是获得今日资本、雄牛资本和老虎基金总计1.5亿美金的第三轮投资，这也是国内B2C平台迄今为止最大的一笔风险投资。京东商城的战术是：7500万美元砸在物流的战场上，另外7500万美元留着与对手死磕价格战。

这是一片不断膨胀、愈演愈烈的虚拟战场。纵观2009年，是新蛋军团重整山河的一年，销售额暴增4倍至10亿元；而京东商城更是再度令人吃惊地斩获40亿元的销售额，并豪言2010年将突破百亿。

距离早已拉开

2010年伊始，京东商城就大手笔不断，以数亿资金投资物流建设，收购千寻网站，赞助中超联赛，进军食品市场。刘强东的解释是，未来两到三年是电子商务行业的定型期，“过去整个行业你看不懂那些公司真正的未来是什么，但我相信两三年之内可能你就看得很清楚了。”短短几年的发展，京东商城从中关村一家名不见经传的路边店，快速成长为中国最大的以3C为主的B2C购物平台。

相比之下，新蛋在这方面的步子显然太小，其产品仍可以“IT数码类3C”一语囊括。虽然新蛋中国的情况略有不同，也已开始涉足一小部分家用百货的销售，但在新蛋网中国区总裁邹果庆的表述里不难看出，同京东商城预打造的“网上沃尔玛”不同，新蛋要做的仍是“网上的百思买”。

是海归厉害，还是“土鳖”厉害？现在看来，京东商城和新蛋已不隶属于同一重量级别了，只能说他们各有千秋，但在京东的投资人徐新看来，海归的缺点在于见好就收，而这也很有可能是徐新看中刘强东的地方——这就是具备足够远大的魄力和激情。