浅谈建筑施工企业项目成本管理

骆东云

摘要：项目成本管理是实现企业经济效益最大化的关键因素。笔者阐述了建筑施工企业项目成本管理的重要性，针对当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题提出了一些强化措施，供相关人士参考。

关键词：建筑施工企业；工程项目；成本管理

一、建筑施工企业项目成本管理的重要性

目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在很多不足，导致企业成本浪费严重。成本管理好坏直接影响着企业的生存与发展。企业要在激烈的竞争中站稳脚步，必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展，为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，企业的盈利空间减少了，经济效益也下滑。面对这种情况，施工企业必须加强内部的项目成本管理工作，以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，将成本控制在计划范围内，最大程度的节约成本，实现企业最大经济效益。

二、当前建筑施工企业项目成本管理存在的主要问题

1.忽视成本预测与计划的实践性

施工企业项目成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核之间是紧密相连的，有些企业施工项目取消了成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理上不严谨，没有依据成本计划进行成本控制，使得成本管理形式化。

2.成本分析的缺失，项目经济成本管理意识淡薄，缺乏完善的成本管理体制

很多施工企业没有认真进行成本分析，当一个项目完工后，该项目的管理人员、财务人员马上转入下一个项目工作中去，没有对该项目的盈亏情况进行客观分析，有的分析了但也是粗略分析，没有采用相关方法对成本差异进行具体分析，不能为下一个项目目标的制定提供客观可靠的意见，获得的资料缺失。许多项目经理成本管理意识比较单薄，施工项目开工前没有编制成本计划，有的编制了但不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润和技术，对成本开支过问很少。在实际项目成本管理中，项目经理基础工作不落实，缺乏健全规章制度。如：用工无定量、领料无限量、费用开支无标准，导致成本管理失控，当出现亏损时难以找到问题关键。项目各部门、各岗位没有具体、明确成本管理责任，难以考核，没有将项目成本与管理人员经济利益挂钩，没有形成责、权、利相结合的成本管理体制。部分项目管理人员对人工、材料、机械使用方面的节约问题关心较少，只关注进度、质量、产值、安全等方面的指标完成情况。

3.分包项目存在漏洞，项目成本控制的职责范围过于集中

有的承包方案规定完成多少量发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确的要求，形成包工不包料，包盈不包亏现象。导致多拨工程款，项目亏损。工程项目的成本控制涉及到多方面，不仅有技术方面的，也有现场人事变动或安全方面等因素都会影响到企业生产成本。因此，成本控制中除了项目部和财务部，还应将技术部，经营部、人事部、安全部都吸纳进来，充分发挥各部门成本控制环节作用。

4.缺乏对项目实施全过程的成本控制和质量成本控制

如果生产组织人员为赶工期增加设备和人员，会导致窝工现象使成本增加，技术人员现场数据不精确，采用不经济技术措施也会增加成本。在项目成本控制过程中，财务人员不是成本控制的主体。成本的管理中心应当移向事前的预控和事中的过程控制。有些施工企业仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，无法进行有效成本控制。施工项目成本管理中尚未建立对工程项目质量成本的风险监控体系，施工过程中的偷工减料现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

三、加强施工项目成本管理对策

1.进行成本分析，查找项目盈亏原因，从企业管理的机制上保证工程项目的成本控制

项目完工后，对一些劳务费、租赁费等未归集到成本账中的要及时整理，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，对整个项目进行全面系统的分析，找出超支和节约的地方，分析成本差异的原因，从而找到降低成本措施。总结评价项目成本管理工作，整理好工作报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。结合企业上级要求制定成本计划。成本计划由具备一定水平的技术人员负责，要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标，结合施工方案，考虑岗位成本责任控制指标。企业每个员工要树立强烈的成本控制意识，利用激励机制调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。项目经理应具有很强的成本效益观念，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。在责任成本范围内，对于超出或低于成本预测的都要采取一定的奖惩措施。

2.加强项目全过程成本控制，严格履行项目合同

选择技术先进、经济合理，有利于降低成本的施工工艺方法。完善内部定额和承包责任制，控制材料费，从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。可申请配备合理、经济的施工机械，对使用时间短的机械可采用租赁方式。加强机械设备的日常管理工作，做好设备管理保养工作，提高设备利用率，减少大修费用支出。加强现场管理，防止乱扔堆放，减少搬运，仓库损耗。对施工过程中的资金要经常进行分析，要定期考核成本，尽可能降低间接成本，提高管理水平，控制各项费用。降低质量成本，防止质量过剩。实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，要进行详细的技术交底，建立工序质量签证制度，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证账物一致。成本控制运作多用于施工准备阶段和施工阶段。作为项目经理要坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对施工成本的发生过程进行有效控制，根据施工计划要求做好采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理。还应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制施工生产中工、料、机的消耗；加强施工调度，以免窝工损失、物料积压、机械利用率低造成施工项目成本增加。加强施工合同管理和索赔管理，及时按规定程序做好工程变更签证和非自身原因造成的效益损失索赔。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。

3.加强人力资源管理，优化企业资源配置，规范项目成本核算控制

人力成本是工程项目成本控制中一个很重要的方面。为减少人力资源消耗，在施工开工前，要合理安排每道工序用工计划，根据用工计划计算费用。项目部拟定的使用成本目标要交予上级领导审查。施工前要与负责人签订责任书或承包书，明确责任，从而降低人工成本。工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题，及时发现调解停工或窝工等问题。要培养优秀合格的成本管理专业人员。索赔工作、变更设计工作需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧，做好日常资料的收集整理工作。在项目劳动力的配置上，减少中间管理层设置，推行劳动用工聘用制。为减少管理费用可推行项目经理部一级管理机构，对需要的各类工种，根据施工组织的安排，实施聘任制。成本核算要分阶段进行，分清责任。明确项目成本核算的原则、范围，方法和要求，成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合方法，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.加强工程成本管理人才培养，建立有效的成本管理考核体系和激励机制

成本管理人员不但要有财务和管理方面知识，还应具备一定的建筑工程工艺和技术方面知识以及现场施工经验。目前建筑施工企业成本管理人员往往缺乏工程技术知识，必须加强工程成本管理人员培养，培养出懂施工、管理、财务、预算的高素质项目会计师。项目会计师是项目经理控制成本的决策参与者，要从招投标价开始到工程结束的全过程，对成本进行预测、负责编制目标成本，协助项目经理制定降低成本措施，进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作。项目成本考核是控制项目责任成本的主要方法。对计划目标成本完成情况和成本管理工作业绩考核。对项目经理部进行考核要以确定的责任目标成本为依据。项目成本考核的结果要以文件形式记录，为奖惩责任人提供依据，考核要公平公正。

参考文献：

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[3]林海中，黄东雨，罗洁萍：建筑施工企业项目成本控制的探讨[J]，企业科技与发展，2010，(06)