“学人所长”毁了丰田汽车

张小平

自1937年创建起汽车工业公司后,丰田步入了发展的快车道,至1999年累计产量已突破1亿辆,并先后超越了福特和通用,成为全世界排行第一、以质量著称的全球知名汽车品牌。

就在其产销量直线攀升、影响力日益扩大的期间,丰田开始留意韩国现代汽车的发展。现代汽车自1975年自主设计出第一款“小马驹”车型后,凭借低成本、低价格的优势,实现了爆炸式成长,至1993年已跻身世界畅销汽车品牌的前列。身为亚洲汽车业的龙头老大,丰田汽车对“异军突起”的现代汽车格外关注,一直注意观察这个紧追自己的竞争对手的产品价格和市场表现。

1999年,丰田偷偷地拆解了第一台现代汽车,将现代的每个零件品质和价格与丰田作了全面比较。看到分析报告,时任丰田总裁的渡边捷昭吓了一跳,他万万没想到,创业不到20年的现代已在装配和零件质量方面追上了丰田,且在某些零部件方面还比丰田拥有更大的优势。

丰田上下都无法接受这一事实,精明的渡边决定利用好这个机会,以向现代学习控制成本、节约费用的经验为名,推动丰田的事业向更高的山峰迈进。于是,他在公司大会上郑重地宣读了比较报告,并充满危机地说:“原来丰田一直是井底之蛙。”

这以后,渡边捷昭每到所属的制造工厂考察,就要告诫工厂的负责人说:“现代汽车很有气势。你们要多多学习,拆解现代汽车,看看它在哪方面比丰田汽车更出色。”各地工厂遵照老板指示,一次又一次地拆卸了现代汽车,全方位开展与现代比较质量和价格活动,启动了一轮又一轮强悍的成本削减工作。

丰田先是推行了著名的“21世纪成本竞争力建设”计划,各工厂从设计、生产、采购和固定费用等方面入手,将制造零部件的人数和供应链尽量向最低标准靠拢,并大力提升零部件生产厂的设备利用率。这让丰田170个主要零配件的购买成本平均削减了30%,在短短四年内就节约各类成本费用近1万亿日元。

2004年,丰田再次拆卸现代汽车,于次年又实施了一次“原价改善”活动,以系统的理念来对待每个零部件,要求它们更轻、更小、构成成分更少,进一步降低采购成本。

通过一系列“手术式”的革命,丰田逐步在成本方面缩小了与现代的差距,并最终确立起自身独特的优势,在世界市场赢得了更大的竞争力。在过去10年间,丰田的海外生产基地增加了17个,海外产量增加了约一倍。此间它又利用规模优势,继续压低零部件的采购价格,击败了一个个的竞争对手。

就在丰田为其在成本方面终于赶超了现代而暗自得意时,意想不到的事情发生了——大批消费者抱怨丰田汽车质量下降,其销售形势急剧下滑,在2008年竟然出现了70年来首次年度亏损。

原来,在疯狂学习韩国人削减成本后,丰田制造工厂原先信奉的“质量至上”观念逐渐被“成本至上”所取代,其赖以为生的绝对质量优势逐渐被低成本腐蚀消耗,最后竟陷入了质量缺陷的泥沼。2009年,丰田因质量问题被迫召回的汽车总数接近1000万辆,此后它又接连遭遇了“脚垫门” “踏板门”和“转向门”等质量事件,遭受了巨大的损失,面临全球信任危机。

丰田汽车因成本控制超越了对手,最终却因质量缺陷导致了自身的溃败。■