李锦记:家族企业制衡的范本

杨红

122年的历史并非一帆风顺,李锦记传到第二代、第三代时,亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战,企业落到负资产的境地。第三代掌门人李文达决心探索家族企业长青之道。

家族委员会:强化家族观念

2003年,李锦记成立了“家族委员会”,成员都是“血亲”。核心职能就是研究怎样治家,化解家族矛盾。从家族制度建设,到下一代培养,都是委员会工作的范畴。经营和管理不是家族委员会关心的内容。

家族委员会每季度召开一次会议,会期四天。家族成员必须赶到一起开会,雷打不动。会议首日,每人介绍自己,包括孩子和家庭情况;第二、第三日,讨论各项家族建设议题;第四日,所有配偶被邀请参加会议,向他们通报前几天会议内容的方方面面,以便当好“贤内助”,做到“心一致,行动一致”。

会议的一个标准是“爽、好玩”,让家族成员处在与董事会完全不同的家庭氛围中,不断强化家族的意识,懂得“我们>我”,“家族>家庭”。

家族宪法:从小培养家族成员

家族宪法规定,只有有血缘关系的家族成员,才能持有股份。家族的下一代如要加入公司,学成之后必须在外面工作三到五年,通过正常的应聘程序,才能回公司。

新进入公司的家族成员,不会立刻坐上高职位,而是根据他本人的能力,赋予适当的岗位。一旦违反了公司规定,一样会遭到辞退。

董事会主席必须由有血缘关系的家族成员担任,两年选举一次,可连任。而董事会除家族成员外,也可以请非家族成员加入。

家族宪法也非一成不变,制定和修改需要家族委员会成员75%以上的支持率才能通过,而一般性的决议的订立和修改则过半数就可以了。

在家族宪法还没覆盖的阶段,李锦记还有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面,交流对孩子的教育,从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年李锦记会组织全家族旅行,家族学习与发展中心组织第五代的孩子们到清华学习班,学习经济、历史、地理乃至普通话,培养下一代产生对家族事业的认同感、使命感。

放权给职业经理人

管理层是家族成员和外来经理人的组合。对于CEO和其他管理层的人选,家族没有门户之见,希望在全世界“找到最好的人来做”。

李锦记乐于引进世界五百强的职业经理人。员工的工资待遇不逊于欧美企业,在企业的文化建设上也投入不菲。

从2007年起,李锦记从其他快速消费品行业引进了很多经理人。一个有名的故事是,CEO苏盈福刚一上任,就告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间,他的管理风格就是要“杀尽官僚”。

和李锦记相似,标致雪铁龙的高层管理人员由家族成员和职业经理人共同组成,家族成员在进入企业之时,也都是从基层的生产流水线做起的。标致有意在公司和员工中培养家庭式的氛围,员工享有很多超出平均水平的福利待遇。

(责编:王黎)